MSDM YANG KOMPETITIF

PERUBAHAN LINGKUNGAN DAN PERAN DARI MSDM

Perubahan-perubahan yang terjadi dewasa ini dalam lingkungan manajemen sumber daya manusia, menuntut mereka untuk memainkan peranan yang semakin penting dalam perusahaan. Menurut Garry Dessler (1997) kecenderungan-kecenderungan tersebut meliputi:

1. Keragaman angkatan kerja.

Komposisi angkatan kerja yang terus berubah disertai adanya lonjakan jumlah wanita dan semakin tuanya angkatan kerja sehingga angkatan kerja menjadi semakin beragam. Keragaman yang meningkat akan membawa tuntutan yang besar pada fungsi Manajemen sumber daya manusia. Jumlah yang besar dari wanita dalam angkatan kerja mengharuskan implementasi dari pilihan penjadwalan kerja yang lebih lentur dan menuntut perhatian yang lebih besar terhadap peluang promosi bagi wanita. Untuk usia angkatan kerja yang semakin tua maka berakibat pada adanya biaya pemeliharaan kesehatan yang lebih besar dan sumbangan pensiun yang lebih tinggi. Di samping itu untuk menciptakan kebulatan suara dari sebuah angkatan kerja yang beragam juga menimbulkan tantangan yang lebih besar.

2. Trend teknologi.

Perubahan teknologi akan terus menggeser pekerjaan dari satu tempat ke tempat lain. Pekerjaan pegawai dan pekerjaan kasar yang secara intensif membutuhkan tenaga kerja akan berkurang, sementara pekerjaan-pekerjaan teknik, manjerial, dan profesional akan terus meningkat. Struktur pekerjaan dan organisasi bakalan harus dirancang ulang, rencana-rencana insentif dan kompensasi baru diadakan, uraian jabatan baru ditulis, dan seleksi karyawan baru, evaluasi, dan program pelatihan diadakan. Tentunya semua itu terselenggara dengan baik berkat peran serta secara aktif dari manajemen sumber daya manusia. Teknologi juga mendorong perusahaan menjadi lebih kompetitif karena perubahan teknologi merupakan salah satu faktor utama pendorong persaingan. Perubahan teknologi berperan penting dalam mendorong perubahan struktur bisnis serta mendorong terciptanya bisnis baru. Perubahan teknologi juga merupakan faktor penyeimbang yang penting, yaitu hal yang merongrong keunggulan bersaing perusahaan yang berlindung kuat sekalipun dan sekaligus mendorong perusahaan lain maju ke depan. Banyak perusahaan besar dewasa ini merupakan perusahaan yang tumbuh karena adanya perubahan teknologi yang bisa mereka manfaatkan. 

3. Globalisasi.

Globalisasi berarti kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan dan manufakturing mereka ke pasar baru di luar negeri, dan untuk bisnis di mana saja. Untuk mampu melakukan melakukan ekspansi secara luas maka menimbulkan tuntutan kepada personel perusahaan untuk dapat berpikir global dan bertindak lokal. Dengan adanya globalisasi maka perusahaan dan personelnya dituntut untuk memiliki learning capability, capacity to change serta kemampuan untuk saling bekerja sama.

4. Trend-trend dalam dunia kerja.

Trend-trend teknologis dan globalisasi pada gilirannya menghasilkan perubahan dalam dunia kerja. Perubahan-perubahan teknologis termasuk mesin fax, teknologi informasi, dan komputer personal telah memungkinkan perusahaan untuk merelokasi operasi pada tempat-tempat dengan upah yang lebih rendah. Ada juga satu trend yang ke arah penggunaan yang meningkat atas pekerja paruh waktu dan pekerja kontrak. Akan tetapi trend yang paling bisa dicatat dalam dunia kerja adalah kecenderungan terhadap pekerjaan jasa, dan pekerjaan yang berdasar pengetahuan dan modal manusia. Telah terjadi pergeseran besar dari pekerjaan manufakturing ke pekerjaan jasa. Dewasa ini lebih banyak angkatan kerja yang dipekerjakan untuk menghasilkan dan menyerahkan jasa, bukan produk. Adanya pertumbuhan yang pesat pada industri jasa seperti katering, retail, konsultan, pekerjaan di bidang hukum, pekerjaan mengajar, dan lain sebagainya. Pekerjaan-pekerjaan ini, pada gilirannya akan menuntut tipe baru dari pekerjaan yang berdasar pengetahuan dan metode manjemen sumber daya manusia yang baru untuk mengelola mereka. Manajemen sekarang mengakui bahwa pencapaian kesuksesan bisnis dalam jangka panjang memerlukan formulasi strategis yang tidak mudah, tapi harus dilaksanakan secara baik dengan mengakui manusia merupakan elemen kunci suksesnya strategi, sehingga tidak dapat dipungkiri lagi bahwa peranan manajemen sumber daya manusia menjadi semakin krusial dalam perusahaan.

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis akan membawa dampak pada perubahan strategi bisnis. Hal tersebut akan semakin mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang sumber daya manusia akan dibawa. Dalam pengertian bahwa sumber daya manusia merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari perusahaan (Golden & Ranunanjam, 1985). Karena perubahan ini menyangkut banyak aspek dan tuntutan yang harus dicapai maka perlu dilakukan pengembangan kualitas dari sumber daya manusia.  Pengembangan kualitas sumber daya manusia dilakukan melalui kegiatan investasi pada sumber daya manusia, sehingga akan menimbulkan pola perubahan pada strategi sumber daya manusia yang mengakibatkan timbulnya peran baru pada sumber daya manusia di perusahaan. Peran baru tersebut dapat dikategorikan sebagai peran strategis sumber daya manusia karena terkait langsung secara aktif dengan kegiatan bisnis perusahaan. Ulrich (1997), melihat ada empat kategori peran strategis sumber daya manusia yaitu:

1. Mitra strategik. Artinya sumber daya manusia menjadi mitra bagi manajer senior dan manajer lini dalam pelaksanaan strategi, membantu memindahkan perencanaan dari ruang konferensi ke lapangan (pasar).

2. Ahli administrasi. Artinya sumber daya manusia harus menjadi seorang yang ahli dalam pengorganisasian dan pembuat keputusan, memberikan administrasi yang lebih efisien untuk meyakinkan bahwa berbagai biaya dapat dikurangi sementara kualitas tetap terjaga.

3. Employee champion. Artinya sumber daya manusia harus menjadi pemimpin bagi karyawan, dengan mewakili kepentingan mereka dihadapan manajer senior dan pada waktu yang sama bekerja untuk meningkatkan kontribusi karyawan, yaitu komitmen karyawan pada perusahaan dan kemampuan untuk memberikan hasil.

4. Agen perubahan. Artinya sumber daya manusia harus menjadi agen perubahan yang berkesinambungan. Sumber daya manusia harus membangun kapabilitas perusahaan untuk menangkap dan mengkapitalisasi perubahan. Inisiatif perubahan difokuskan pada penciptaan tim yang berkinerja tinggi dalam mengimplementasikan teknologi baru yang dikembangkan dan disampaikan dengan cara dan waktu yang tepat.

Supaya keempat peran baru sumber daya manusia menjadi efektif, diperlukan kesadaran dan dukungan dari seluruh personel perusahaan agar merubah cara berfikir dan berperilaku mereka demi terlaksananya peran baru tersebut sehingga mampu menjadi faktor pendukung pada kesuksesan perusahaan. 

Salah satu dimensi kegiatan perusahaan yang memerlukan pendekatan baru di dalam pengelolaannya adalah pendayagunaan sumber daya manusia. Paradigma lama tentang sumber daya manusia harus ditinggalkan dan diganti dengan paradigma baru. Paradigma lama melihat sumber daya manusia bukan pada kedudukan yang vital, sedangkan paradigma baru melihat sumber daya manusia sebagai aspek vital dalam perusahaan.

Berikut ini pergeseran paradigma tentang sumber daya manusia sebagai refleksi dari adanya revitalisasi peran sumber daya manusia dalam kegiatan perusahaan.

1. Manusia tidak lagi dianggap sebagai biaya, tetapi dianggap sebagai aset (modal).

2. Karyawan yang semula dikelola seperti obyek yang mati yang diatur dengan berbagai aturan yang membelenggu kreativitas mereka, kini dikembangkan sebagai individu yang mempunyai integritas dan keinginan untuk berbakti pada perusahaan dan bangsanya.

3. Karyawan tidak lagi dituntut kepatuhan dan kesetiaan pada pimpinan, tetapi dikembangkan komitmennya pada pekerjaan.

4. Karyawan yang semula dikelola dengan berorientasi pada peraturan, kini dikelola dengan orientasi hasil.

5. Karyawan tidak lagi difokuskan untuk berkompetensi demi kemajuan dirinya sendiri, tetapi difokuskan pada kerjasama untuk kepentingan bersama.

6. Orientasi kerja karyawan tidak lagi terpaku pada hirarki (status atau pangkat), tetapi bergeser pada fokus jaringan kerja (networking) profesional tanpa memperhatikan pangkat dan status

7. Kalau semula karyawan kurang diberi peluang untuk mencoba sesuatu yang baru agar terhindar dari risiko, kini karyawan disarankan untuk mencoba hal baru, walaupun risikonya cukup besar.

8. Kalau sebelumnya pelibatan karyawan dalam pengambilan keputusan kurang ditekankan, kini pelibatan karyawan secara maksimal dalam pengambilan keputusan semakin mendapat tekanan.

KEUNGGULAN BERSAING

Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membedakan produk yang dihasilkan dalam persaingan untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Produk yang dihasilkan harus memiliki karakteristik kunci dalam merebut konsumen sehingga menjadi produk yang spesial. Keunggulan bersaing merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing, dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten (Hofer and Schendell: 1978). Dengan demikian, keunggulan bersaing hanya dicapai dengan mengembangkan produk dengan sangat spesial dan lebih menguntungkan dibandingkan dengan para pesaing.

Bagi perusahaan yang sudah mencapai tingkat pertumbuhan dan kemakmuran, maka dituntut untuk dapat mempertahankan kondisi tersebut dengan menciptakan keunggulan bersaing. Konsep keunggulan bersaing yang digambarkan oleh Porter (1994) sebagai inti sari dari strategi bersaing. Menurut Porter ada strategi bersaing yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing ada tiga, yaitu:

1. Strategi inovasi, yaitu digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para pesaing.

2. Strategi penurunan biaya, yaitu menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk yang rendah.

3. Strategi peningkatan mutu, yaitu lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing. 

Keunggulan bersaing yang sudah dicapai suatu perusahaan harus dipertahankan, untuk menjadikan keunggulan bersaing tersebut menjadi keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Menurut Barney (1991), ada empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan:

1. Merupakan sumber daya perusahaan yang sangat berharga (valueable), terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.

2. Relatif sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.

3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.

4. Tidak dapat dengan mudah digantikan/subtitute oleh produk lainnya yang signifikan.

MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN MELALUI MSDM

Keberhasilan dan kegagalan perusahaan tergantung pada keunggulan bersaing. Untuk berdaya saing di lingkungan bisnis yang kompetitif, personel perusahaan harus memiliki kapabilitas unggulan (distinctive capabilities). Kapabilitas unggulan adalah keterampilan yang diperlukan oleh perusahaan untuk memanfaatkan secara optimum sumber dayanya. Tanpa kapabilitas, sumber daya perusahaan nilainya menjadi sangat kecil. Sumber daya yang dimanfaatkan secara optimum dengan menggunakan kapabilitas personel akan menghasilkan kompetensi yang dapat membangun keunggulan bersaing perusahaan.

Penting juga untuk membangun hubungan yang berkualitas (antara manajer dengan karyawan dan hubungan lintas fungsional) dan antara perusahaan dengan pemasok, mitra bisnis, dan konsumen. Organisasi perusahaan harus didesain sedemikian rupa sehingga tercipta keeratan hubungan antara manajer dengan karyawan dan antar fungsi yang dibentuk dalam organisasi, sehingga secara bersama-sama mereka bersatu padu menghasilkan nilai yang terbaik bagi konsumen. Organisasi yang lebih datar (sedikit jenjang yang dibangun) dan organisasi yang didesain untuk memberikan layanan yang terbaik bagi konsumen, sehingga memberikan peluang bagi perusahaan untuk bersaing dan memenangkannya.

Yang sangat penting bagi pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan adalah kemampuannya untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang telah diperolehnya. Keunggulan bersaing perusahaan dapat diciptakan dengan membuat:

1) perusahaan tersebut berbeda dari pesaingnya, 2) memberikan keuntungan

ekonomi, 3) tidak mudah ditiru. Perusahaan memanfaatkan sumber daya yang

dimilikinya untuk mewujudkan hal tersebut. Diantara berbagai sumber daya yang

mampu menjadikan suatu perusahaan berbeda dari perusahaan lainnya adalah

pengetahuan (knowledge). Sumber daya lain, seperti uang dan aktiva berwujud lain

(seperti tanah, mesin dan ekuipmen, gedung, kendaraan) tidak menjadikan suatu

perusahaan berbeda dengan yang lain, sehingga tidak dapat dipakai sebagai alat

untuk menempatkan organisasi pada posisi yang kompetitif. Hanya pengetahuan

yang merupakan sumber daya pembeda bagi bisnis. Namun, pengetahuan bukan

merupakan sumber daya bisnis melainkan sumber daya sosial yang bersifat

universal. Siapa saja dapat melakukan akses ke pengetahuan yang dibutuhkan

melalui berbagai sarana seperti buku, publikasi, internet dan lain sebagainya. Oleh

sebab itu, faktor yang benar-benar menjadikan suatu perusahaan berbeda dari

perusahaan yang lain adalah terletak pada “kemampuan sumber daya manusia

dalam memanfaatkan pengetahuan”. Oleh karena itu, faktor penentu daya saing

jangka panjang perusahaan terletak pada kemampuan sumber daya manusia

perusahaan dalam memanfaatkan pengetahuan yang mereka kuasai untuk

menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas serta yang mampu memberikan

kepuasan kepada konsumen.

Menurut Peter F. Drucker, definisi manajer telah bergeser dari orang yang

“bertanggung jawab atas kinerja sumber daya manusia ”ke“ bertanggung jawab

atas penerapan dan kinerja pengetahuan”. Dengan demikian peran manajemen

perusahaan adalah:

1. Menjadikan produktif pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.

2. Menerapkan pengetahuan dalam pengelolaan perusahaan.

Dengan pelaksanaan kedua peran manajemen tersebut akan menghasilkan produk

dan jasa yang berisi kandungan pengetahuan yang memadai, sehingga produk dan

jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mampu bersaing di lingkungan bisnis yang

semakin kompetitif ini, memberikan keuntungan secara ekonomi, serta tidak

mudah ditiru oleh pesaing.

Peran sumber daya manusia semakin di hargai terutama dalam hal

kompetensi sumber daya manusia dalam pengelolaan bisnis perusahaan.

Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia memang diperlukan

karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.. Sumber daya

manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang

terbaik bagi perusahaan. Untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan

maka diperlukan adanya perilaku peran yang mendukung penerapan strategi

bersaing (meliputi strategi inovasi, strategi penurunan biaya, strategi peningkatan

mutu) yang digunakan oleh perusahaan. Beberapa dimensi perilaku peran

karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan dari strategi bersaing

perusahaan, yakni:

1. Strategi inovasi, perilaku peran karyawan yang diperlukan adalah kreativitas

tinggi, berfokus pada jangka panjang, mempunyai tingkat kerjasama yang

tinggi, perilaku mandiri, memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,

seimbang dalam orientasi proses dan hasil, penerimaan risiko pada tingkat

tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai

implikasi, dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit

pengawasan, memilih karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi,

memberikan sumber daya yang banyak untuk eksperimen dan melakukan

penilaian kinerja jangka panjang (Ulrich, 1991).

2. Strategi penurunan biaya, diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang

dan dapat diprediksi, berfokus jangka pendek, lebih mengutamakan pada

kegiatan individu dan otomisasi, cukup memberikan perhatian kualitas,

perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi, kurang berani menangung

risiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil (Stahl, et.al., 1992).

Sebagai implikasinya, perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja part

time, sub kontrak, menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,

melakukan otomisasi, perubahan aturan kerja dan fleksibiltas penugasan (Dyer,

et.al., 1998; Stahkl et.al., 1992; Bowen & Lawler III, 1995).

3. Strategi peningkatan mutu, perlu didukung dengan profil perilaku peran

karyawa yaitu perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus

pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama, perilaku mandiri,

perhatian yang tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi terhadap proses, kurang

berani mengambil risiko daan cukup mempunyai komitment terhadap tujuan

organisasi (Dyer, et. al., 1988). Sebagai implikasinya menurut Bounds & Pace

(1991) karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemanfaatan

karyawan secara lebih besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit

karyawan untuk lebih besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit

karyawan untuk membuat out-put yang sama atau yang standar.

Faktor penentu kesuksesan pelaksanaan strategi perusahaan ada pada

manajemen sumber daya manusia. Perusahaan memiliki strategi yang bagus tapi

tidak didukung oleh kemampuan sumber daya manusia yang memadai maka

strategi itu tidak akan sukses. Karena pelaksanaan strategi harus didukung oleh

perilaku peran sumber daya manusia yang tepat guna kesuksesannya dan

tercapainya tujuan perusahaan. Jadi di sini sumber daya manusia memiliki peranan

yang strategis dalam kesuksesan suatu perusahaan. Strategi – strategi diatas bisa

dilaksanakan oleh manajemen sumber daya manusia dengan berupaya tidak hanya

sekedar mengelola karyawan untuk bekerja keras (strategi penurunan biaya) atau

bekerja dengan cerdas (strategi peningkatan mutu) akan tetapi menuntut karyawan

untuk bekerja dengan berbeda (unik). Hasil kerja keras karyawan yang cerdas dapat

menciptakan produk dengan biaya rendah dengan mutu bagus dan unik sehingga

sulit untuk ditiru oleh para pesaing. Produk atau jasa yang merupakan hasil kerja

karyawan yang demikianlah yang menciptakan keunggulan bersaing secara

berkelanjutan bagi perusahaan.

Guna menciptakan keunggulan bersaing secara berkelanjutan maka

perusahaan harus mengelola dan mengembangkan dengan baik sumber daya

manusia yang dimilikinya. Selama ini sumber utama pemborosan dan rendahnya

produktivitas adalah dari sumber daya manusia. Oleh karena itu, jika perusahaan

ingin mengurangi hal tersebut maka langkah-langkah strategik yang ditempuh oleh

perusahaan perlu diarahkan ke peningkatan kualitas human capital dengan

melakukan pembangunan pada human capital. Human capital didefinisikan

sebagai hasil kali kapabilitas karyawan (employee capability) dengan komitmen

karyawan (employee commitment). Menurut Mulyadi (2001), ada dua kelompok

inisiatif strategik yang harus ditempuh oleh perusahaan dalam membangun human

capital:

1. Inisiatif strategik untuk membangun sasaran strategik kapabilitas karyawan.

Kapabilitas karyawan dapat dibangun melalui berbagai inisiatif strategik

sebagai berikut:

a. Pembangunan kapabilitas manajer.

Lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen menuntut kemampuan

manajer untuk menjadikan produk dan jasa yang dihasilkan perusahaannya

lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Keunggulan tersebut dapat

diperoleh dari kapabilitas yang dimiliki oleh manajer. Inisiatif strategik

untuk membangun kapabilitas manajer terdiri dari pembangunan

kapabilitas manajer dalam :

1) Menerapkan pengetahuan ke pengelolaan.

2) Membuat produktif pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan.

3) Mengelola perubahan.

b. Pembangunan kapabilitas karyawan.

Dalam pembangunan kapabilitas karyawan, perusahaan perlu menempuh

dua inisiatif strategik berikut ini:

1) Pembangunan kapabilitas dalam menerapkan pengetahuan ke dalam

pekerjaan.

2) Kapabilitas karyawan dalam bekerja dalam tim.

c. Penyediaan teknologi.

Produktivitas karyawan sangat ditentukan oleh teknologi yang disediakan

bagi karyawan untuk melaksanakan tugasnya. Kekinian dan kecanggihan

teknologi yang disediakan bagi karyawan sangat ditentukan oleh kondisi

persaingan dan tuntutan kebutuhan konsumen.

d. Penyediaan fasilitas information sharing dan knowledge sharing.

Kapabilitas karyawan dalam menghasilkan layanan berkualitas bagi

konsumen sangat ditentukan oleh ketersediaan fasilitas information

sharing, baik antara manajer dengan karyawan, antar fungsi dalam

perusahaan, antara perusahaan dengan pemasoknya, dan antara perusahaan

dengan mitra bisnisnya. Fasilitas information sharing menjadikan karyawan dapat melakukan pengambilan keputusan atas pekerjaan yang

menjadi tanggung jawabnya, sehingga pelayanan menjadi cepat dan

berkualitas.

e. Pemerolehan personel.

Sumber daya manusia dapat diperoleh dari luar atau dari dalam

perusahaan.

2. Inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik komitmen karyawan.

Komitmen karyawan dapat dibangun melalui berbagai inisiatif strategik

sebagai berikut:

a. Pembangunan mindset personel yang pas dengan lingkungan yang

dimasuki oleh perusahaan.

Mindset adalah sikap mental mapan seseorang yang dibentuk melalui

pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset personel yang sengaja

dibentuk dalam suatu perusahaan, yang sesuai dengan lingkungan yang

dihadapi perusahaan tersebut, akan menyatukan sikap mental seluruh

personel perusahaan. Kesamaan sikap mental ini akan menumbuhkan

komitmen setiap personel.

b. Pelaksanaan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar

organisasi ke dalam diri seluruh personel perusahaan.

Misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi merupakan

perlengkapan organisasi modern yang menempatkan sumber daya manusia

sebagai subyek dalam membangun masa depan perusahaan. Misi berfungsi

sebagai pemfokus keseluruhan sumber daya perusahaan. Visi berfungsi

sebagai pengarah perjalanan perusahaan dalam membangun masa

depannya. Keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat personel

dalam mewujudkan visi organisasi. Nilai dasar berfungsi sebagai pembatas

dalam pemilihan strategi dan langkah-langkah yang digunakan untuk

mewujudkan visi organisasi. Keserasian misi, visi, keyakinan dasar, dan

nilai dasar personel secara individual dengan misi, visi, keyakinan dasar,

dan nilai dasar organisasi menjanjikan peningkatan komitmen personel.

Oleh karena itu perusahaan perlu melaksanakan proses internalisasi misi,

visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi ke dalam diri keseluruhan

personel untuk membangun komitmen mereka.

c. Peluang untuk bertumbuh.

Peluang yang disediakan bagi personel untuk tumbuh menjanjikan

peningkatan komitmen. Peluang tumbuh disediakan bagi karyawan dalam

bentuk pelatihan keterampilan, penugasan pekerjaan yang menuntut

keterampilan baru, umpan balik tentang kinerja, kesempatan untuk bekerja

dalam tim lintas fungsional, dan pengalaman pendidikan yang relevan.

d. Penghargaan.

Komitmen karyawan akan meningkat jika mereka memperoleh pengakuan

secara luas atas keberhasilannya dalam melaksanakan pekerjaannya.

Penghargaan akan memotivasi personel untuk menghasilkan kinerja, dan penghargaan yang dirasakan adil oleh personel akan memotivasi personel

secara maksimum dalam menghasilkan kinerja luar biasa.

e. Komunitas.

Komitmen personel juga dapat meningkat jika karyawan menemukan

komunitasnya dalam perusahaan. Hubungan dengan rekan sekerja,

manajer, dan eksekutif merupakan penentu komitmen karyawan.

f. Work arrangement.

Perusahaan perlu memberikan fleksibilitas dalam pengaturan pekerjaan

(work arrangement) untuk mengakomodasi kepentingan karyawan guna

meningkatkan komitmen karyawan.

g. Work impact.

Karyawan akan meningkatkan komitmen mereka jika mereka mendapatkan

informasi tentang dampak pekerjaannya terhadap masa depan perusahaan.

Perusahaan perlu menjadikan karyawan bangga atas hasil pekerjaannya

dan memberikan umpan balik tentang pemanfaatan hasil pekerjaan

karyawan tersebut bagi kepentingan perusahaan agar kedua hal tersebut

mampu meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahan.

Dengan adanya pembangunan human capital maka sumber daya manusia akan

memiliki kapabilitas dan komitmen yang kuat terhadap perusahaan. Sehingga hal

tersebut akan menghasilkan kompetensi yang dapat membangun keunggulan

bersaing dari perusahaan. Dengan demikian akan menempatkan perusahaan pada

posisi daya saing yang kuat dalam jangka panjang. Namun bagi perusahaan

menanamkan investasi dalam pengelolaan dan pengembangan sumber daya

manusia untuk mencapai keunggulan bersaing membutuhkan waktu lama untuk

dapat menikmati hasilnya. Akan tetapi apabila hal tersebut sudah tercapai maka

keunggulan bersaing akan mampu bertahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing,

sehingga tercipta keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi perusahaan dalam

jangka panjang.



Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Keunggulan kompetitif merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing,dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten. Definisi ini menekankan bahwa keuanggulan hanya dapat dicapai dengan pengembangan diferensiasi yang jelas dan favourable dari para pesaing. Menurut Coyne(1986),keunggulan kompetitif mempunyai arti hanya bila “dirasakan” di pasar; dengan kalimat lain,diferensiasi dicerminkan dalam atribut produk/jasa yang merupakan kriteria kunci dalam pembelian. Lebih lanjut,keunggulan tersebut akan berkelanjutan,hanya bila para pesaing tidak bisa dengan mudah menirunya (Barney,1991). Esensinya,gap kapabilitas yang mendasari diferensiasi harus membedakan atau memisahkan perusahaan dari pesaing; bila tidak, keunggulan kompetitif yang berarti tidak eksis (coyne 1986). Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan keunggulan (sustainability) adalah bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu atau tidak akan mengambil tindakan untuk menutup gap itu. Bila para pesaing dapat dan akan menutup gap, keunggulan kompetitif menurut definisi tidak sustainable.

Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan :
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (Valuable),terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. Relatif sulit untuk dikembangkan dan sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitut yang secara signifikan.

Masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi,kebijakan dan praktek MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.

MSDM dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Semakin disadari bahwa dunia bisnis akan menjadi industri yang “digerakkan” oleh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (knowledge-and technology-based industry),tidak lagi hanya bergantung pada melimpahnya sumber daya alam (resource intensive industri) dan upah buruh yang murah. Menghadapi kondisi seperti ini, organisasi yang ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya atau pertumbuhannya akan semakin tergantung pada cara pengelolaan SDMnya. Manajemen mulai mencanangkan kembali slogan “Orang adalah aset (asset) paling penting.” Dan merumuskan strategi-strategi yang tepat agar concern ini menjadi sentral. Namun tantangan utama adalah mengarahkan organisasi untuk melakukan dua perubahan konseptual vital.

Pertama, Perusahaan seharusnya tidak hanya percaya bahwa orang merupakan aset paling penting,tetapi juga menterjemahkan keyakinan ini kedalam praktek-praktek dan prosedur-prosedur MSDM sehari- hari. Perusahaan perlu mempunyai filosofi “people first” dan “customer second”.

Kedua, Perusahaan yang saat ini menganggap biaya-biaya personalia,seperti misal pelatihan,sebagai pengeluaran-pengeluaran over head,harus mulai memperlakukannya sebagai investasi.

Dasar pemikiran makin pentingnya SDM, dan bagaimana mereka dikelola,sebagai keunggulan kompetitif adalah bahwa,banyak sumber sukses kompetitif tradisional- seperti teknologi produk dan proses,proteksi pasar,akses ke sumber daya finansial daneconomies of scale,meskipun memberikan competitive laverage,menjadi kurangpowerfull (Pfeffer 1984). Sebagai ilustrasi,kita bahas dua masalah yang terkait dengan upaya penciptaan keunggulan kompetitif melalui investasi dalam teknologi proses.

Pertama,hanya sedikit teknologi yang proprietary- artinya,perusahaan yang menjual robot atau sistem komputer untuk menganalisis produksi atau pelayanan akan menjual robot dan sistem komputer yang sama (bahkan mungkin lebih baik) kepada para pesaing. Kemampuan untuk mendapatkan benefits teknologi ini tergantung pada kemampuan manajemen perusahaan untuk mengimplementasikan secara lebih cepat dan lebih efektif. Ini hampir tidak bisa dihindari mensyaratkan keterampilan dan motivasi SDM lebih tinggi.

Kedua,investasi dalam teknologi proses canggih bukan merupakan substitut untuk keterampilan dan pengelolaan SDM krusial untuk mencapai sukses. Ini karena keterampilan lebih tinggi dibutuhkan untuk mengoperasikan,merawat dan memperbaiki peralatan yang lebih canggih dan Advanced.

Sejalan dengan makin kurang pentingnya sumber keunggulan kompetitif tradisional,faktor pembeda yang tetap krusial,dalam kondisi persaingan yang semakin ketat,adalah organisasi, SDM, dan bagaimana mereka dikelola. Semakin disadari bahwa sumber keunggulan kompetitif yang paling sulit dicopy dan lebih sustainable adalah melalui kegiatan-kegiatan dan praktik-praktik MSDM,karena sukses yang datang dari MSDM sering tidak transparan dan tidak Visible. Sebagai contoh,sistem informasi yangComputerized sebagai suatu sumber keunggulan kompetitif akan lebih mudah dilihat dan ditiru para pesaing dibanding,misal,budaya dan praktek-praktek MSDM perusahaan. Pengembangan keunggulan kompetitif melalui praktek-praktek MSDM dapat dilakukan dengan pemahaman Stratetic target dan strategic thrusts (Schuler & Macmillan,1984). Empat sasaran strategik pengembangan SDM mencakup perusahaan itu sendiri,pelanggan,penyalur dan pemasok. Pencapaian sasaran-sasaran MSDM ini tentu saja memerlukan perubahan cara-cara pengelolaan SDM dan lingkungan kerja. Sedangkan dua Startegic thrusts,atau cara memenangkan persaingan,melalui praktek-praktek MSDM adalah efisiensi biaya dan diferensiasi.

Sejalan dengan pergeseran fokus ke MSDM,manajemen organisasi dituntut untuk mengubah secara fundamental cara kita memandang (Way Of Thinking) SDM dan hubungan kerja. Ini berarti bahwa upaya pencapaian sukses diujudkan dengan memandang SDM sebagai suatu keunggulan strategik,bukan hanya sebagai sumber biaya yang harus diminimumkan atau dihindari. Lebih lanjut,perusahaan perlu mengembangkan praktek-praktek yang menjamin perolehan kembali (returns) dari investasi dalam SDMnya. Manajemen yang memahami keterkaitan antara praktik-praktik MSDM dan keunggulan kompetitif akan mengembangkan program-program pengembangan dan pelatihan Skill,peningkatan komitmen kerja,dan penciptaan iklim kerja yang kondusif untuk memuaskan berbagai kebutuhan karyawan. Pengembangan sistem kerja alternatif,sistem imbalan berdasarkan kinerja,sistem penilaian kinerja, dan program cafetaria-style benefits adalah beberapa contoh aspek signifikan dalam MSDM di masa mendatang.

Selanjutnya,sebagai partisipan penting dalam pengambilan keputusan strategik,manajer SDM dituntut untuk dapat mengartikulasikan berbagai alasan mengapa organisasi harus mengalokasikan lebih banyak sumber dayanya untuk investasi dalam personalia. Tugas ini memerlukan ketajaman pemikiran dalam merumuskan perencanaan dan pengembangan SDM. Karena mengilustrasikan peranan vital SDM tidak cukup denganslides dan bagan-bagan yang menunjukkan data statistik,manajer SDM harus mengembangkam cara-cara yang kreatif dan inovatif untuk menyakinkan para manajer lain.

Apa Tantangan-Tantangan yang dihadapi MSDM

Manajemen organisasi menghadapi paling tidak lima hambatan atau tantangan dalam pengelolaan SDM (Pfeffer,1994, Skinner,1981). Berbagai tantangan ini menjadi Barriersterhadap upaya untuk meningkatkan kontribusi MSDM dalam pengembangan keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Pertama, menyangkut asumsi-asumsi (premises) keliru tentang SDM yang dipegang oleh manajemen. Empat asumsi keliru yang masih “mewarnai” kebijakan dan praktik MSDM di banyak organisasi adalah :
· Dengan manajer-manajer yang “baik”,MSDM jalan dengan sendirinya;
· Sumber Daya Manusia adalah tidak begitu penting;
· Pengendalian adalah segalanya
· Setiap masalah mempunyai suatu solusi.

Kedua,banyak masalah MSDM kritis di tingkat korporat yang belum terpecahkan. Berbagai masalah tersebut antara lain berkaitan dengan peran MSDM dalam pengambilan keputusan strategik, dan kurangnya pengetahuan MSDM dikalangan para manajer puncak. Ini semua dipengaruhi oleh struktur,size,diversitas dan alokasi wewenang organisasional.

Ketiga,menyangkut pencapaian komitmen karyawan. Penciptaan komitmen ratusan atau ribuan individu dalam suatu perusahaan,agar mereka bersedia “mengeluarkan” energi untuk mencapai tujuan organisasi,adalah sangat sulit. Tujuan perusahaan biasanya bersifat jangka panjang dan bersifat umum,seperti pertumbuhan atau keuntungan. Padahal,para karyawan memfokuskan pada horison waktu jangka pendek untuk memenuhi berbagai kebutuhan mereka (misal,gaji,kondisi kerja,promosi dan perlakuan adil). Penciptaan hubungan antara rangkaian tujuan-tujuan tersebut tidak mudah.

Keempat,Bersumber pada kenyataan bahwa banyak konsep atau teori dibidang MSDM yang tidak hanya berbeda,tetapi sering bertentangan (contradictory). Sebagai contoh ilustrasi paling tidak ada empat disiplin yang berbeda-human relation,labor relation,personnel administrations, dan industrial engineering- yang sering digunakan sebagai dasar kebijakan dan praktek MSDM. Masing-masing disiplin tersebut memberikan saran atau massages yang berbeda dalam upaya peningkatan kinerja SDM. Manajemen organisasi sering tidak tahu bagaimana meramu “unsur-unsur” tersebut menjadi suatu sistem MSDM perusahaan yang efektif.

Kelima,mungkin tantangan terpenting dalam lima sampai sepuluh tahun mendatang, adalah fleksibelitas: Fleksibelitas untuk melakukan adaptasi dan adjusments terhadap lingkungan yang berubah secara cepat dan semakin turbulen;fleksibilitas untuk mencoba berbagai konsep SDM baru; dan,fleksibilitas untuk menerima dan menimplementasikan perubahan-perubahan mendasar, yang kadang-kadang painful. Fleksibilitas untuk berubah ini harus dipunyai bukan karena kita ingin memilikinya,tetapi karena kita harus melakukannya,sebagai adaptasi terhadap berbagai perubahan lingkungan,seperti perubahan pelanggan,perubahan sumber dan komposisi personalia,perubahan teknologi, dan perubahan sosial budaya. Dilema kita adalah personalia organisasi,bahkan staf profesional SDM, sering menunjukkan penolakan terhadap perubahan (resistance to change),membuat orgnisasi tidak fleksibel ketika kita harus mengubah the way we do things.

Startegi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Untuk mengembangkan SDM,manajemen organisasi harus melakukan berbagai perubahan fundamental terhadap kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek konvensional. Skinner (1981) menyarankan tiga perubahan ( yang sangat relevan bagi organisasi-organisasi di Indonesia) :
· Manajemen perlu mengubah mindsets atau cara pandangan terhadap MSDM,”membuang” premises yang keliru di benak mereka:
· Manajemen dapat mulai untuk meningkatkan kinerja SDM dengan melakukan kegiatan-kegiatan MSDM “dasar” secara lebih baik (doing the basics better)
· Manajemen perlu menetapkan horison waktu tujuh tahun untuk perencanaan dan operasi SDM;
Dengan mempunyai horison jangka waktu jangka panjang,manajemen mengembangkan filosofi,menetapkan sasaran dan merumuskan strategi untuk mencapai sasaran tersebut; dan, Manajemen perlu membuat suatu program jangka panjang untuk mengembangkan manajer-manajer umum dengan berbagai keterampilan dan pengalaman MSDM.

Akhirnya,bila kita benar-benar percaya bahwa lingkungan bisnis selalu berubah secara dramatis,dan bahwa kekuatan-kekuatan yang mendasari perubahan-perubahan tersebut sebagian besar diluar kendali kita,sudah waktunya bagi manajemen untuk mengubah sikap lama yang kaku. Manajemen perlu fleksibel untuk menerima gagasan-gagasan baru, meskipun mungkin saat ini kurang “pas”. “ If anyone needs me, Joyce. I’ll be up on the roof for about 20 minutes”.

KEUNGGULAN BERSAING

Pengertian Keunggulan Bersaing

Pada saat ini, pentingnya keunggulan bersaing sangat besar. Jadi keunggulan bersaing adalah tentang bagaimana suatu perusahaan benar-benar dapat menerapkan strategi generik tersebut kedalam prakteknya. Pada dasarnya keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang perusahaan mampu ciptakan untuk pembelinya. Keunggulan bersaing mungkin mengambil bentuk harga yang lebih rendah dibandingkan harga pesaing untuk manfaat yang sesuai atau penyediaan manfaat unik yang lebih sekedar mengimbangi harga premi. 

Menurut Philip Kotler dan Gary Armstrong (2003:311) “Mendefinisikan keunggulan bersaing adalah keunggulan terhadap pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai lebih rendah maupun dengan memberikan manfaat lebih besar karena harganya lebih tinggi”. 

Menurut Michael E. Porter (2004 : 1) “Mendefinisiskan keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan didalam pasar yang bersaing, namun setelah beberapa dasawarsa adanya perluasan dan kemakmuran yang hebat mengakibatkan banyak perusahaan kehilangan pandangan mengenai keunggulan bersaing dalam upaya perjuangan untuk lebih berkembang dalam mengejar diversifikasi”. 

Keunggulan bersaing adalah merupakan suatu persatuan yang kuat antara keunggulan perusahaan dan efektifitas organisasi dalam mengadaptasi perubahan lingkungan (South,1981). Keunggulan bersaing merupakan penjabaran kenyataan dari manajemen yang merupakan proses untuk mengidentifikasi, mengembangkan serta meletakkan keunggulan yang nyata. Segala sumber daya perusahaan yang mendukung keunggulan bersaing sering dijadikan riset untuk dijadikan dasarstrategi yang akan diterapkan dalam manajemen  perusahaan (Rumelt,1984 dan Porter,1985). Day dan Wensley (1998) menyatakan bahwa penyatuan dasar keunggulan bersaing dari kemampuan-kemampuan serta sumber-sumber organisasi merupakan faktor penentu dari posisi dan performanya relative lebih baik dibandingkan dengan pesaing. Aktivitas dari performa perusahaan secara khusus akan menjadi dasar untuk membangun sumber-sumber yang memiliki keunggulan bersaing.

Keunggulan bersaing akan membangun kecakapan untuk performa aktivitas yang ebih dari lawan usaha atau lebih efektif dari pesaing, dengan kata lain perusahaan membangun keunggulan bersaing ketika memanfaatkan kekuatan untuk beberapa aktivitas lebih dari performanya (A Pit,1996)

Sebuah perusahaan menempati posisi keunggulan bersaing adalah disebabkan keunggulan komparatif dalam sumber daya menghasilkan nilai superior pada biaya yang lebih rendah. Keunggulan bersaing tidak dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya.

Daydan Wensley (1988) mengemukakan bahwa meningkatkan kemampuan yang tinggi dari sumber-sumber dimana menghasilkan biaya yang rendah serta meningkatkan nilai untuk pelanggan, hal ini merupakan pengendali posisi keunggulan. Sumber-sumber perusahaan menurut Barney (1991) terdapat tiga sumber utama, yaitu : (1). Sumber modal fisik (teknologi, bangunan,perlengkapan,lokasi serta akses untuk mendapatkan material); (2). Sumber modal manusia (pelatihan, pengalaman, penilaian, kepandaian, hubungan, kerja individual); (3). Sumber modal organisasi (struktur, perencanaan formal dan informal, pengawasan, dan sisitem koordinasi, antara lain hubungan kelompok dengan perusahaan serta hubungan antara perusahaan dengan lingkungan)

Ada 2 (dua) cara dasar untuk mencapai keunggulan bersaing, yang pertama dengan strategi biaya rendah yang memampukan perusahaan untuk menawarkan produk dengan harga yang lebih murah dari pesaingnya. Yang kedua, dengan strategi differensiasi produk, sehingga pelanggan menganggap memperoleh manfaat unik yang sesuai dengan harga yang cukup. Akan tetapi kedua strategi tersebut mempunyai pengaruh yang sama yakni meningkatkan anggapan manfaat yang dinikmati oleh pelanggan. 

Perusahaan mampu bersaing bukanlah satu-satunya kunci keberhasilan, karena ada tiga faktor yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan, yaitu : 

1. Dasar Persaingan (basic of competition) Strategi harus didasarkan pada seperangkat asset, skill dan kemampuan. Ketiga hal tersebut akan mendukung strategi yang dijalankan sehingga keunggulan dapat bertahan.

2. Di pasar mana perusahaan bersaing (where you compete) Dalam hal ini, penting bagi perusahaan memilih pasar sasaran yang sesuai dengan strategi yang dijalankan atau dengan kata lain asset, skill dan kemampuan harus mampu mendukung strategi dalam memberikan sesuatu yang bernilai bagi pasar.

3. Dengan siapa perusahaan bersaing (who you compete against) Selanjutnya perusahaan harus mampu mengidentifikasi pesaingnya, apakah pesaing tersebut lemah, sedang, atau kuat. 

Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan untuk pembelinya yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktifitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung produknya. Masing-masing aktifitas dapat mendukung posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan diferensiasi.

Ada dua jenis keunggulan bersaing yaitu :

1. Keunggulan biaya merupakan inti dari setiap strategi bersaing. Untuk mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan bharus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan harus memiliki banyak segemen, bahkan beroperasi dalm industri terkait. Sumber keunggualn biaya bervariasi dan tergantung kepada struktur industri. Sumber tersebut mencakup: pengerjaan skala ekonomi, teknologi milik sendiri, akses ke bahan mentah, dan lain-lain. Bila perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan biaya, maka akan menjadi perusahaan dengankinerja rata-rata dalam industri asal dapat menguasai harga pada, atau dekat, rata-rata industri.

2. Diferensiasi. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri dan pada umumnya dapat di dasarkan kepada produk, sistem penyerahan, pendekatan pemasaran dan lain-lain. Tiga kondisi yang memungkinkan perusahaan secara serentak mencpai keunggulan biaya dan diferensiasi adalah:

a. Para pesaing terperangkap di tengah, sehingga tidak memiliki posisi yang cukup baikuntuk mencapai keunggulan (tidak konsisten).

b. Perusahaan merintis inovasi besar yang memungkinkan penurunan biaya dan meningkatkan diferensiasi

c. Perusahaan memungkinkan biaya tambahan di tempat lain dan mempertahankan keunggulan biaya keseluruhan atau mengurangi biaya diferensiasi dibanding pesaing.

Dalam mempertahankan keunggulan bersaing banyak tantangan yang terbuka demikian juga banyak cara untuk mempertahankan keunggulan bersaing. Beberapa cara mempertahankan keunggulan bersaing yang bisa di identifikasikan daintaranya adalah:

1) Keunggulan Operasioanal. Keunggulan ini mengacu kepada strategik generik yaitu kepada strategi harga dan biaya terendah dengan penekanan kepada efesiensi. Bila perusahaan bekerja secara efisien dan kemudian berhasil menerapkan atau menekan biaya total untuk produk sedemikian rupa, sehingga bisa menjadi yang terendah dalam industrinya, maka kemungkinan besar bisa menetapkan harga produk yang terendah pula dalam industri. Efisiensi berarti pula bahwa pelanggan akan mendapatkan produk dengan biaya kepemilikan terendah serta waktu yang diperlukan sampai ketangan pelanggan adalah waktu yang tersingkat. Terdapat tiga hal utama yang menyebabkan perusahaan-perusahaan dengan keunggulan operasional memilki kualifikasi untuk berhasil memberikan pelayanan yang unggul kepada pelanggan. Pertama, perusahaan-perusahaan harus berfokus kepada usaha untuk memberikan pelayanan yang sederhana dan bebas dari hal-hal yang justru akan menimbulkan keruwetan. Kedua, perusahaan- perusahaan menerapkan model operasi yang menekankan kepada efesiensi serta berusaha yang menekankan kepada efesiensi serta berusaha untuk memperoleh zero defect baik dalm produk maupun pelayanan. Ketiga, keberhasilan

perusahaan- perusahaan tersebut dalam memanfaatkan teknologi informasi

2) Keunggulan Produk dan teknologi. Satu hal yang mungkin menjadi pegangan bagi perusahaan untuk terus melakukan inovasi adalah kesuksesan kesuksesan dari perusahaan- perusahaan yang menjadi pemimpin produk. Agar dapat menjadi pemimpin produk, perusahaan harus menunjukan arus yang konsisten dari produk-produk yang menonjol yang akan mampu membuat para pelanggan akan terus menanti dengan penuh harap produk-produk baru yang akan di luncurkan. Hal lain yang ahrus diperhatikan adalah perusahaan perusahaan tidak boleh terlena dengan terus-menerus melakukan inovasi produk tanpa memperdulikan pasar.

3) Kedekatan dengan pelanggan. Perusahaan yang ingin membangun keunggulan melalui kedekatan dengan pelanggan yang harus dilakukan adalah upaya untuk membangun citra atau image tentang perusahaan kedalam benak pelanggan. Ketika pelanggan berpikir tentang suatu produk yang ingin dimiliki dalam rangka memenuhui keinginannya maka yang ada di benaknya pertama kali adalah produk - produk serta nama perusahaan tersebut. Untuk membangun keekatan dan keakraban dengan pelanggan, amak perusahaan harus mau menjadi bagian dari solusi untuk si pelanggan dan bukanlah menjadi bagian bagian dari problem mereka. Perusahaan-perusahaan yang dekat dengan pelanggan dan sukses adalah mereka yang dalam pengalamannya berhasil menjadi ahli dalam bisnis pelangganya serta berhasil menciptapkan berbagai solusi.

Strategi Bersaing 

Salah satu faktor terpenting bagi keberhasilan dan kegagalan dalam perusahaan adalah persaingan. Persaingan menentukan juga ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik. Strategi bersaing adalah : pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan didalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan terjadi. Strategi bersaing bertujuan menegakkan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri, yang mana pada akhirnya adalah untuk menanggulangi dan mengubah aturan itu demi kepentingan perusahaan. 

Cara suatu perusahaan dapat mencapai sukses bersaing, adalah dengan menghindari persaingan melalui pasar domestik yang diproteksi atau diregulasi, karena regulasi dapat membatasi persaingan melalui penetapan harga dan pembatasan produk, tetapi sifatnya sementara.

Strategi bersaing berikutnya yang dapat dipergunakan adalah dengan memberikan kelengkapan produk, fasilitas serta suasana yang lebih lengkap dan menarik yang dirancang sedemikian rupa, adapun faktor social, budaya, ekonomi dan pemilihan lokasi juga perlu diperhatikan, sehingga mampu bersaing dengan pesaing-pesaing yang lebih unggul. 

Strategi bersaing menurut para ahli yaitu menurut Porter (2007), “Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya walaupun lingkungan yang sangat relevan sangat luas, mencakup kekuatan-kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri-industri dimana perusahaan tersebut bersaing.” 

ISU-ISU STRATEGIS PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Kurang dari 10% strategi yang dirumuskan berhasil diterapkan. Strategi hanya berpeluang berhasil (berpeluang, bukan pasti) diterapkan di sebuah perusahaan dengan kualifikasi sebagai berikut:

1. Produk yang dihasilkan bermutu baik 
2. Pemasaran produk baik 
3. Mampu menggalang modal kerja dengan baik 
4. Sistem manajemen informasi (SIM) nya baik 

Keempat hal di atas (produk, pemasaran, teknik mobilisasi, dan SIM) mutlak dimiliki oleh perusahaan, agar dapat menerapkan strategi secara efektif.

Bab ini akan membahas isu-isu seputar pemasaran, keuangan/akuntasi, litbang, dan SIM yang penting bagi penerapan strategi secara efektif.

Isu-isu Pemasaran 

Dua variabel penting dalam pemasaran adalah segmentasi pasar dan pemosisian produk. Segmentasi pasar bertujuan untuk menjangkau kelompok konsumen tertentu. Segmentasi pasar penting karena:

• Dibutuhkan bagi pengembangan pasar & produk, penetrasi dan diversifikasi 
• Perusahaan dapat beroperasi dengan sumber daya terbatas 
• Memaksimalkan laba per unit dan penjualan per segmen 

Contoh segmentasi pasar:

Memasukkan selera wilayah pada produk perusahaan seperti daging burger yang lebih pedas di jaringan restoran burger beroperasi di negara-negara Asia Tenggara, Mc Donald mengadopsi menu bubur ayam kaki lima sebagai salah satu menu sarapan populer di Indonesia.

Di era digital ini, internet telah mempermudah segmentasi pasar karena orang-orang dengan tipe dan minat tertentu berkumpul atau rutin mengunjungi situs yang sama, sehingga kebutuhan mereka lebih mudah dikenali oleh para produsen.

Setelah segmentasi pasar, langkah berikutnya adalah pemosisian produk, yaitu mencari tahu apa yang diinginkan dan diharapkan konsumen. Kuncinya adalah mencari tahu sudut pandang konsumen, bukan produsen. Apa yang dianggap konsumen sebagai produk/layanan yang baik, rasa yang enak, dan lain-lain.

Isu-isu Keuangan/Akuntansi 

Beberapa hal yang penting dalam bagian ini adalah:

• Penggalangan modal, 
• Perhitungan laporan keuangan, 
• Pembuatan anggaran, dan 
• Evaluasi nilai atau kelaikan bisnis.

Berikut adalah contoh-contoh keputusan yang membutuhkan kebijakan keuangan/akuntansi:

• Menggalang dana dengan utang jangka pendek atau jangka panjang, atau dengan saham Preferen atau saham biasa, 
• Menyewa atau membeli aset tetap, 
• Menentukan rasio deviden yang memadai 
• Menggunakan pendekatan akuntansi LIFO, FIFO, atau nilai pasar 
• Memperpanjang waktu piutang atau tidak 
• Menentukan discount rate atas arus kas 
• Menentukan jumlah kas yang harus dipertahankan 

Penggalangan Modal 

Penggalangan modal menjadi penting karena penerapan strategi yang berhasil seringkali membutuhkan tambahan modal. Sumber-sumber modal bagi perusahaan adalah:

• Hutang 
• Ekuitas 
• Laba bersih 
• Penjualan aset 
• Penjualan saham Perusahaan harus jeli dalam menentukan rasio hutang dan ekuitas dalam Struktur modalnya agar penerapan strategi berjalan baik.

Teknik yang umum digunakan adalah :

• Analisis Laba per Saham (EPS – earning per share) 
• Laba Sebelum Bunga dan Pajak (EBIT - Earnings before interest and share) 

Proyeksi Laporan Keuangan 

Proyeksi analisis laporan keuangan adalah teknik strategi implementasi sentral yang memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi hasil dari tindakan perusahaan. 

Jenis analisis ini dapat digunakan untuk meramalkan dampak pelaksanaan keputusan perusahaan. 

Sebuah proyeksi laporan laba rugi dan neraca memungkinkan organisasi untuk menghitung rasio proyeksi keuangan dalam berbagai skenario strategi implementasi. Jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya dan dengan rata-rata industri, rasio keuangan dapat memberikan gambaran kelayakan berbagai implementasi strategi.

Proyeksi Laporan keuangan merupakan bentuk dari perencanaan keuangan. Proyeksi akan memudahkan perusahaan melihat apa yang terjadi beberapa tahun yang akan datang. Jenis dimensi proyeksi:

Waktu:

• Jangka pendek, satu tahun atau kurang 
• Jangka panjang, dua tahun atau lebih

Satuan proyeksi: 

• Proyeksi untuk tiap unit atau bagian organisasi 
• Proyeksi untuk setiap spesifik poyek 
• Proyeksi total perusahaan atau total proyek

Proyeksi laporan keuangan biasanya dibuat dalam beberapa skenario. Skenario juga disebut sebagai analisis sensitivitas. Skenario yang biasanya digunakan dalam penyusunan proyeksi : 

• Kondisi buruk / worst case 
• Kondisi normal/ normal case 
• Kondisi terbaik / best case 

Untuk masing-masing kondisi tersebut dibuat kriteria keadaan yang dapat diamati dan terukur. Dalam melakukan proyeksi berdasarkan data masa lalu harus diingat, bahwa di masa datang kondisi yang akan terjadi belum tentu sama dengan kondisi yang ada di masa lalu

Proses Penyusunan Proyeksi:

• Interaksi. Proyeksi dibuat dengan mengkombinasikan antara proposal investasi dan pilihan pendanaan yang digunakan.
• Pilihan alternatif / Options. Proyeksi dibuat dengan memberikan kesempatan perusahaan untuk menentukan beberapa alternatif pilihan berdasarkan skenario yang telah ditentukan.
• Kelayakan / Feasibility. Proyeksi harus dibuat dengan pertimbangan akal sehat dan sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan.
• Hindarkan kejutan / Avoiding Surprises. Nobody plans to fail, but many fail to plan.

Sumber Data Proyeksi: 

1. Laporan keuangan: Neraca,  Laporan laba rugi,  Arus kas,  Catatan atas laporan keuangan 

2. Kondisi konsumen dan pasar secara umum, kondisi budaya/tradisi – asumsi

3. Kondisi makroekonomi – asumsi

4. Regulasi

5. Target jangka pendek dan jangka panjang perusahaan secara spesifik

Langkah - langkah menyusun Proforma Balance Sheet: 

• Tentukan korelasi item-item dalam neraca terhadap penjualan -> hitung dalam prosentase. 
• Kalikan prosentase tersebut dengan proyeksi penjualan untuk mendapatkan nilai item-item dalam neraca pada tahun proyeksi. 
• Jika tidak terdapat korelasi antara item dalam neraca dengan penjualan maka nilai dalam neraca tahun sebelumnya dianggap sama dengan tahun proyeksi. 
• Hitung proyeksi retained earnings dengan rumus: Projected retained earnings = Present retained earnings + Projected net income – Cash dividends 
• Tambahan asset untuk mendukung proyeksi penjualan yang ditetapkan. Utang dan modal ditentukan dengan melihat perbedaan antara total asset dan pendanaan yang telah tersedia. Jika perubahan modal telah ditetapkan maka perusahaan dapat menghitung tambahan dana dari kreditur. 
• Hitung EFN (External Fund Needed)

Anggaran Keuangan (Financial Budget) Adalah dokumen yang merinci bagaimana dan akan diperoleh dan dihabiskan untuk kurun waktu tertentu. 

Anggaran tahunan adalah yang paling lazim walaupun kurun waktu anggaran bisa dari satu hari sampai 10 tahun. 

Anggaran keuangan jangan dilihat sebagai alat untuk membatasi pengeluaran, tetapi sebagai metode untuk memanfaatkan sumber daya sebuah organisasi yang paling produktif dan menguntungkan. Ketika sebuah organisasi mengalami kesulitan keuangan, anggaran sangat penting dalam implementasi strategi.

Jenis anggaran meliputi: 

• Anggaran tunai, 
• Operasi, 
• Penjualan, 
• Laba, 
• Pabrik, 
• Modal, 
• Belanja, 
• Divisional, 
• Variable,
• Fleksibel dan anggaran tetap. 

Yang paling lazim adalah anggaran tunai atau kas.

Beberapa jenis umum dari anggaran:

• Anggaran kas, 
• Anggaran operasional, 
• Anggaran penjualan, 
• Anggaran laba, 
• Anggaran pabrik, 
• Anggaran modal, 
• Anggaran biaya, 
• Anggaran divisi, 
• Anggaran variabel, 
• Anggaran fleksibel, dan 
• Anggaran tetap. 

Anggaran keuangan memiliki beberapa keterbatasan.

1. Program anggaran dapat terlalu rinci, rumit dan terlalu mahal. Overbudgeting atau underbudgeting anggaran dapat menyebabkan masalah. 
2. Anggaran keuangan dapat menjadi pengganti tujuan. Anggaran adalah alat, bukan tujuan itu sendiri. 
3. Anggaran dapat menyembunyikan inefisiensi jika hanya didasarkan pada preseden bukan pada evaluasi berkala keadaan dan standar. 
4. Anggaran kadang-kadang digunakan sebagai instrumen tirani yang dapat mengakibatkan frustrasi, dendam, dan turnover tinggi.

Untuk meminimalkan pengaruh yang terakhir, manajer harus meningkatkan partisipasi bawahan dalam mempersiapkan anggaran.

Mengevaluasi Nilai Bisnis 

Metode penghitungan nilai bisnis dapat dikelompokkan menjadi 3 pendekatan utama: 

1. Apa yang dimilki perusahaan, 
2. Seberapa yang dihasilkan sebuah perusahaan, dan 
3. Apa yang dilemparkan sebuah perusahaan ke pasar. 

Pendekatan pertama adalah penentuan kekayaan bersih atau equitas pemegang sahamnya. Kekayaan bersih menunjukkan nilai total saham biasa, tambahan modal disetor dan saldo laba. Setelah menghitung kekayaan bersih, tambahakan atau kurangi dengan nilai good will, kelebihan atau kekurangan aset dan aset tak berwujud. Aset tak berwujud mencakup hak cipta, paten dan merek. Good will muncul hanya jika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dan membayar lebih banyak daripada nilai buku.

Pendekatan kedua nilai sebuah perusahaan tumbuh dari keyakinan bahwa bahwa nilai bisnis seharusnya didasarkan pada keuntungan yang mungkin diperoleh pemiliknya melalui laba bersih. Aturan konservatif adalah dengan mengalikan keuntungan tahunan lima kali.

Pendekatan ketiga membiarkan pasar menentukan nilai suatu bisnis, melibatkan tiga metode: a. dasarkan perusahaan atas harga jual perusahan serupa, b. metode rasio harga laba dan c. metode saham beredar.

Memutuskan apakah akan Go Public Go public berarti menjual prosentase tertentu dari perusahaan anda kepada pihak lain untuk memperoleh modal di pasar saham. 

Konsekuensinya mengurangi kendali pemilik atas perusahaan. Go public tidak disarankan untuk perusahaan dengan penjualan dibawah $10 juta sebab biaya awal terlalu tinggi dibandingkan dengan arus kas yang akan diperoleh perusahaan.

Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang) 

Terdapat setidaknya tiga pendekatan penelitian dan pengembangan besar untuk penerapan strategi:

1. Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan produk teknologi baru, strategi ini glamour dan menarik, tetapi juga berbahaya. 
2. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil, dengan demikian meminimalkan resiko dan biaya awal. 
3. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi misal produk-produk serupa namun lebih murah dari produk yang belum lama diperkenalkan. 

Isu-isu Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Perusahaan yang mengumpulkan, mengasimilasi dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal secara efektif memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan lain. 

Sistem Informasi Manajeman yang efektif menjadi prasyarat pada suatu prasyarat di masa mendatang. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya, sebagai contoh, pesanan online dari Sales ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan bahan baku dan mengurangi biaya persediaan.

Dibanyak perusahaan teknologi informasi telah membuat masalah tempat kerja tak lagi penting dan memungkin karyawan bekerja dari rumah, kapanpun.

Sumber : David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Joint Venture
Joint venture adalah bentuk kerjasama antar beberapa perusahaan yang berasal dari beberapa negara menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan-kekuatan ekonomi yang lebih padat. 

Contoh perusahaan yang melakukan joint venture adalah: Lombok Tourism Development Corporation (LTDC) yang merupakan joint venture antara PT Perusahaan Pengelolaan Aset (PPA) dan Bali Tourism Development Corporation (BTDC) dari pihak Indonesia dengan Emaar Properties dari pihak Arab. LTDC bertempat di Indonesia 
AutoAlliance International (joint venture antara Ford dengan Mazda)
Infineum (joint venture antara ExxonMobil dengan Shell)
Brewers Retail Inc. (joint venture antara Inbev, Molson Coors dengan Sapporo Breweries)
Bank DnB NORD (joint venture antara DnB NOR dengan NORD/LB)
Equilon (joint venture antara Texaco dengan Shell)
Strategic Alliance (joint venture antara Northwest Airlines dengan KLM Royal Dutch Airlines)
LG.Philips Components (joint venture antara LG dengan Philips)
NUMMI (joint venture antara General Motors dengan Toyota)
Penske Truck Leasing (joint venture antara GE dengan Penske)
Sony Ericsson (joint venture antara Sony dengan Ericsson)
TNK-BP (joint venture antara BP dengan TNK (Tyumen Oil Co.))
Verizon Wireless (joint venture antara Verizon Communications dengan Vodafone)
CW Television Network (joint venture antara CBS Corporation dengan Warner Bros.)
The Baseball Network (joint venture antara ABC, NBC, dengan Major League Baseball)
The Prime Time Entertainment Network from the Prime Time Consortium (joint venture antara Warner Bros. dengan the Chris-Craft group of independent stations.)
The XFL (joint venture antara NBC dengan World Wrestling Entertainment)
The Nokia Siemens Networks (joint venture antara Nokia dengan Siemens AG)
Fujitsu Siemens Computers (joint venture antara Fujitsu dengan Siemens AG)
The Balfour Beatty Skanska, construction contractors (joint venture antara Balfour Beatty dengan Skanska)
Shell-Mex and BP (joint venture antara Royal Dutch Shell dengan British Petroleum, 1931-1975)
United Launch Alliance (ULA) (joint venture antara Boeing dengan Lockheed Martin).
Sony BMG Music Entertainment Sony Music Entertainment (joint venture antara (part of Sony) dengan Bertelsmann Music Group (part of Bertelsmann)
MSNBC (joint venture antara Microsoft dengan NBC Universal)
Hulu (joint venture antara NBC Universal dengan News Corp)
GlobalFoundries (joint venture antara AMD dengan Advanced Technology Investment Co. (ATIC))
Borusan Enerji (joint venture antara Borusan Holding dengan EnBW AG)
Nova Pictures (joint venture antara Columbia Pictures, HBO, dengan CBS)


Trust/ Marger
Merger adalah proses difusi dua perseroan dengan salah satu diantaranya tetap berdiri dengan nama perseroannya sementara yang lain lenyap dengan segala nama dan kekayaannya dimasukan dalam perseroan yang tetap berdiri tersebut.

Merger terbagi menjadi tiga, yaitu:
a. Merger Horizontal, adalah merger yang dilakukan oleh usaha sejenis (usahanya sama), misalnya merger antara dua perusahaan Roti, merger perusahaan sepatu.

b. Merger vertikal, adalah merger yang terjadi antara perusahaan-perusahaan yang saling berhubungan, misalnya dalam alur produksi yang berurutan. Contohnya: perusahaan pemintalan benang merger dengan perusahaan kain, perusahaan ban merger dengan peurusahaan mobil.

c. Konglomerat ialah merger antara berbagai perusahaan yang menghasilkan berbagai produk yang berbeda-beda dan tidak ada kaitannya, misalnya perusahaan sepatu merger dengan perusahaan elektronik, atau perusahaan mobil merger dengan perusahaan makanan. Tujuan utama konglomerat ialah untuk mencapai pertumbuhan Badan Usaha dengan cepat dan mendapatkan hasil yang lebih baik. Caranya ialah dengan saling bertukar saham antara kedua perusahaan yang disatukan.

Contoh perusahaan yang melakukan Trust/Marger adalah:
Perusahaan perkebunan Sime Darby Bhd, Kumpulan Guthrie Bhd dan Golden Hope Plantation Bhd melakukan merger dan diambil alih oleh Synergy Drive Bhd.
Merger dilakukan antara Grup Wilmar International Ltd sebagai perusahaan dagang yang beroperasi di Singapura dengan Grup Kuok sebagai perusahaan perkebunan kelapa sawit. Perusahaan dalam Grup Wilmar yang dimerger adalah Wilmar Holding Pte Ltd (WHPL) dan Archer Daniels Midland Asia (ADM). Sedangkan perusahaan dalam Grup Kuok yang dimerger adalah PPB Oil Palm Berhard (PPBOP) PGEO Group Sdn Bhd dan Kuok Oils and Grains Pte Ltd.
Rabobank International Indonesia (RII) telah melakukan merger dengan Bank Haga dan Bank Hagakita setelah membeli saham mayoritas dua bank tersebut dari Grup Djarum tahun 2006. Bank Haga dan Bank Hagakita akan melebur ke Rabobank International Indonesia (RII) sebagai bank hasil penggabungan dari tiga bank.
Merger yang dilakukan PT Indofood Sukses Makmur Tbk dengan pembagian kepemilikan saham adalah PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebesar 80 persen, PT Bina Makna Indopratama sebesar 4 persen, PT Metro Lintas Nusa 3 persen dan PT Birina Multidaya 13 persen.
Di China, Shanghai Automotive Industry Corp (SAIC) dan Nanjing Automobile mengumumkan penggabungan aset dan produksi atau marger. Selain menambah modal, marger juga bertujuan menggabungkan teknologi. Dengan kepemilikan saham SAIC akan menguasai 75 persen, sementara perusahaan induk Nanjing, Yuejin Motor akan menguasai 25 persen.


Holding Company/ Akuisisi
Holding company adalah suatu perusahaan yang bertujuan untuk memiliki saham dalam satu atau lebih perusahaan lain atau mengatur satu atau lebih perusahaan lain tersebut. Contoh perusahaan yang melakukan Holding company adalah:
PT Semen Gresik Tbk membentuk perusahaan induk (holding company) bagi Semen Gresik, Semen Padang, dan Semen Tonasa. Permodalan Semen Gresik masih yang paling kuat, sedangkan pertumbuhan kinerja Semen Padang dan Tonasa berada di peringkat terbawah sehingga PT Semen Gresik Tbk melakukan Holding company untuk meningkatkan kinerja perusahaannya.
IBM akuisisi Diligent Technologies, sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang teknologi penyimpanan de-duplikasi (de-duplication). Lewat akuisisi ini, teknologi dan pegawai Diligent Technologies akan menjadi bagian dari unit bisnis IBM System Storage, IBM Systems and Technology Group.
Di California, Motorola mengakusisi perusahaan penyedia solusi pemroses video digital Terayon Communication Systems, Inc.
Computer Associated (CA) melakukan akuisisi pada MDY Group International, Inc, perusahaan yang bergerak untuk penyediaan jasa dan peranti lunak untuk kebutuhan pengelolaan data berbagai perusahaan.

Sedangkan untuk sektor perbankan, daftar akuisisi dapat dilihat sebagai berikut
Nama Bank Akuisisi Saham (%)
1. Konsorsium Wishart Bank Anglomas Intl 90
2. Hana Bank + IFC Bank Bintang Manung 61
3. Triputra Persada R Bank Purba Danarta 81,49
4. Kharisma Putra K Bank Ina Perdana 55
5. Dian Intan Pertiwi Bank Finconesia 51
6. Bank Victoria Bank Swaguna 99,79
7. BoTM-UFJ+Acom Bank Nusantara P 75,41
8. Bank Commonwealth Bank Arta Niaga K 80
9. BRI Bank Jasa Arta 100
10. Bank of India Bank Swadesi 90
11. ICBC Bank Halim 90
12. Bank Index Selindo Bank Harmoni -
13. Bank Multicor Bank Windu Kentjana -
14. Bank Panin Bank Harfa 100
15. Bank Mandiri Bank Sinar H (Bali) 80
16. Mercy Corps Bank Sri Partha 68

Sindikat
Sindikat merupakan kerjasama antara beberapa orang untuk melaksanakan proyek khusus dibawah suatu perjanjian. Contoh perusahaan yang melakukan Sindikat adalah:
Di Amerika Serikat, WPIX studios di New York City melakukan sindikat dengan CNN dalam program berita yang dikemas dalam Headline News


Kartel
Kartel yaitu suatu kesepakatan (tertulis) antara beberapa perusahaan produsen dan lain-lain yang sejenis untuk mengatur dan mengendalikan berbagai hal, seperti harga, wilayah pemasaran dan sebagainya, dengan tujuan menekan persaingan dan meraih keuntungan. Contoh perusahaan yang melakukan kartel adalah:
Di Indonesia, kerjasama dalam bentuk kartel terjadi pada PT Semen Gresik, PT Holcim Indonesia dan PT Indocement, yang menguasai 88% pangsa pasar dan mampu untuk mengontrol harga semen di dalam negeri.
Di Jerman terdapat enam produsen semen terbesar yang bekerjasama dalam bentuk kartel, seperti Alsen AG (kini Holcim Deutschland AG), Dyckerhoff AG, Heidelberg Cement AG, Lafarge Zement GmbH, Readymix AG (kini Cemex Deutschland AG) dan Schwenk Zement KG.
Di Inggris, ada empat perusahaan semen utama yang paling banyak dilaporkan melakukan kartel, yakni Buxton Lime Industries, Castle (Heidelberg), Cemex UK, dan Lafarge.
Perusahaan semen yang melakukan kartel di wilayah Uni Eropa adalah Holcim, Heidelberg, Dyckerhoff AG, Lafarge, dan Cemex, yang tersebar di Jerman, Inggris, Perancis, Belgia, Belanda, dan Luxemburg.
Perusahaan raksasa di bidang pertanian Cargill Inc dan Bunge Ltd melakukan kerjasama kartel pada bidang pedagang dan distributor sereal dan produk pertanian

Issues and Trends Multinasional

Global Markets = Pasar Global

Sourcing = Sumber

Operations  = Kegiatan Operasional

Virtual companies = Kontak Perusahaan

Greater choice = Lebih Banyak Alternatif/Pilihan

Emphasis on service = Penekanan Pada Layanan

Speed and flexibility = Kecepatan dan Fleksibilitas

Supply chains = Rantai Pasok

C-commerce = C-Commerce

Technological advances = Kemajuan Teknologi

Knowledge Environment and social = Pengetahuan, Lingkungan dan Sosial

Responsibilities = Tanggungjawab