MSDM YANG KOMPETITIF

PERUBAHAN LINGKUNGAN DAN PERAN DARI MSDM

Perubahan-perubahan yang terjadi dewasa ini dalam lingkungan manajemen sumber daya manusia, menuntut mereka untuk memainkan peranan yang semakin penting dalam perusahaan. Menurut Garry Dessler (1997) kecenderungan-kecenderungan tersebut meliputi:

1. Keragaman angkatan kerja.

Komposisi angkatan kerja yang terus berubah disertai adanya lonjakan jumlah wanita dan semakin tuanya angkatan kerja sehingga angkatan kerja menjadi semakin beragam. Keragaman yang meningkat akan membawa tuntutan yang besar pada fungsi Manajemen sumber daya manusia. Jumlah yang besar dari wanita dalam angkatan kerja mengharuskan implementasi dari pilihan penjadwalan kerja yang lebih lentur dan menuntut perhatian yang lebih besar terhadap peluang promosi bagi wanita. Untuk usia angkatan kerja yang semakin tua maka berakibat pada adanya biaya pemeliharaan kesehatan yang lebih besar dan sumbangan pensiun yang lebih tinggi. Di samping itu untuk menciptakan kebulatan suara dari sebuah angkatan kerja yang beragam juga menimbulkan tantangan yang lebih besar.

2. Trend teknologi.

Perubahan teknologi akan terus menggeser pekerjaan dari satu tempat ke tempat lain. Pekerjaan pegawai dan pekerjaan kasar yang secara intensif membutuhkan tenaga kerja akan berkurang, sementara pekerjaan-pekerjaan teknik, manjerial, dan profesional akan terus meningkat. Struktur pekerjaan dan organisasi bakalan harus dirancang ulang, rencana-rencana insentif dan kompensasi baru diadakan, uraian jabatan baru ditulis, dan seleksi karyawan baru, evaluasi, dan program pelatihan diadakan. Tentunya semua itu terselenggara dengan baik berkat peran serta secara aktif dari manajemen sumber daya manusia. Teknologi juga mendorong perusahaan menjadi lebih kompetitif karena perubahan teknologi merupakan salah satu faktor utama pendorong persaingan. Perubahan teknologi berperan penting dalam mendorong perubahan struktur bisnis serta mendorong terciptanya bisnis baru. Perubahan teknologi juga merupakan faktor penyeimbang yang penting, yaitu hal yang merongrong keunggulan bersaing perusahaan yang berlindung kuat sekalipun dan sekaligus mendorong perusahaan lain maju ke depan. Banyak perusahaan besar dewasa ini merupakan perusahaan yang tumbuh karena adanya perubahan teknologi yang bisa mereka manfaatkan. 

3. Globalisasi.

Globalisasi berarti kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan dan manufakturing mereka ke pasar baru di luar negeri, dan untuk bisnis di mana saja. Untuk mampu melakukan melakukan ekspansi secara luas maka menimbulkan tuntutan kepada personel perusahaan untuk dapat berpikir global dan bertindak lokal. Dengan adanya globalisasi maka perusahaan dan personelnya dituntut untuk memiliki learning capability, capacity to change serta kemampuan untuk saling bekerja sama.

4. Trend-trend dalam dunia kerja.

Trend-trend teknologis dan globalisasi pada gilirannya menghasilkan perubahan dalam dunia kerja. Perubahan-perubahan teknologis termasuk mesin fax, teknologi informasi, dan komputer personal telah memungkinkan perusahaan untuk merelokasi operasi pada tempat-tempat dengan upah yang lebih rendah. Ada juga satu trend yang ke arah penggunaan yang meningkat atas pekerja paruh waktu dan pekerja kontrak. Akan tetapi trend yang paling bisa dicatat dalam dunia kerja adalah kecenderungan terhadap pekerjaan jasa, dan pekerjaan yang berdasar pengetahuan dan modal manusia. Telah terjadi pergeseran besar dari pekerjaan manufakturing ke pekerjaan jasa. Dewasa ini lebih banyak angkatan kerja yang dipekerjakan untuk menghasilkan dan menyerahkan jasa, bukan produk. Adanya pertumbuhan yang pesat pada industri jasa seperti katering, retail, konsultan, pekerjaan di bidang hukum, pekerjaan mengajar, dan lain sebagainya. Pekerjaan-pekerjaan ini, pada gilirannya akan menuntut tipe baru dari pekerjaan yang berdasar pengetahuan dan metode manjemen sumber daya manusia yang baru untuk mengelola mereka. Manajemen sekarang mengakui bahwa pencapaian kesuksesan bisnis dalam jangka panjang memerlukan formulasi strategis yang tidak mudah, tapi harus dilaksanakan secara baik dengan mengakui manusia merupakan elemen kunci suksesnya strategi, sehingga tidak dapat dipungkiri lagi bahwa peranan manajemen sumber daya manusia menjadi semakin krusial dalam perusahaan.

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis akan membawa dampak pada perubahan strategi bisnis. Hal tersebut akan semakin mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang sumber daya manusia akan dibawa. Dalam pengertian bahwa sumber daya manusia merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari perusahaan (Golden & Ranunanjam, 1985). Karena perubahan ini menyangkut banyak aspek dan tuntutan yang harus dicapai maka perlu dilakukan pengembangan kualitas dari sumber daya manusia.  Pengembangan kualitas sumber daya manusia dilakukan melalui kegiatan investasi pada sumber daya manusia, sehingga akan menimbulkan pola perubahan pada strategi sumber daya manusia yang mengakibatkan timbulnya peran baru pada sumber daya manusia di perusahaan. Peran baru tersebut dapat dikategorikan sebagai peran strategis sumber daya manusia karena terkait langsung secara aktif dengan kegiatan bisnis perusahaan. Ulrich (1997), melihat ada empat kategori peran strategis sumber daya manusia yaitu:

1. Mitra strategik. Artinya sumber daya manusia menjadi mitra bagi manajer senior dan manajer lini dalam pelaksanaan strategi, membantu memindahkan perencanaan dari ruang konferensi ke lapangan (pasar).

2. Ahli administrasi. Artinya sumber daya manusia harus menjadi seorang yang ahli dalam pengorganisasian dan pembuat keputusan, memberikan administrasi yang lebih efisien untuk meyakinkan bahwa berbagai biaya dapat dikurangi sementara kualitas tetap terjaga.

3. Employee champion. Artinya sumber daya manusia harus menjadi pemimpin bagi karyawan, dengan mewakili kepentingan mereka dihadapan manajer senior dan pada waktu yang sama bekerja untuk meningkatkan kontribusi karyawan, yaitu komitmen karyawan pada perusahaan dan kemampuan untuk memberikan hasil.

4. Agen perubahan. Artinya sumber daya manusia harus menjadi agen perubahan yang berkesinambungan. Sumber daya manusia harus membangun kapabilitas perusahaan untuk menangkap dan mengkapitalisasi perubahan. Inisiatif perubahan difokuskan pada penciptaan tim yang berkinerja tinggi dalam mengimplementasikan teknologi baru yang dikembangkan dan disampaikan dengan cara dan waktu yang tepat.

Supaya keempat peran baru sumber daya manusia menjadi efektif, diperlukan kesadaran dan dukungan dari seluruh personel perusahaan agar merubah cara berfikir dan berperilaku mereka demi terlaksananya peran baru tersebut sehingga mampu menjadi faktor pendukung pada kesuksesan perusahaan. 

Salah satu dimensi kegiatan perusahaan yang memerlukan pendekatan baru di dalam pengelolaannya adalah pendayagunaan sumber daya manusia. Paradigma lama tentang sumber daya manusia harus ditinggalkan dan diganti dengan paradigma baru. Paradigma lama melihat sumber daya manusia bukan pada kedudukan yang vital, sedangkan paradigma baru melihat sumber daya manusia sebagai aspek vital dalam perusahaan.

Berikut ini pergeseran paradigma tentang sumber daya manusia sebagai refleksi dari adanya revitalisasi peran sumber daya manusia dalam kegiatan perusahaan.

1. Manusia tidak lagi dianggap sebagai biaya, tetapi dianggap sebagai aset (modal).

2. Karyawan yang semula dikelola seperti obyek yang mati yang diatur dengan berbagai aturan yang membelenggu kreativitas mereka, kini dikembangkan sebagai individu yang mempunyai integritas dan keinginan untuk berbakti pada perusahaan dan bangsanya.

3. Karyawan tidak lagi dituntut kepatuhan dan kesetiaan pada pimpinan, tetapi dikembangkan komitmennya pada pekerjaan.

4. Karyawan yang semula dikelola dengan berorientasi pada peraturan, kini dikelola dengan orientasi hasil.

5. Karyawan tidak lagi difokuskan untuk berkompetensi demi kemajuan dirinya sendiri, tetapi difokuskan pada kerjasama untuk kepentingan bersama.

6. Orientasi kerja karyawan tidak lagi terpaku pada hirarki (status atau pangkat), tetapi bergeser pada fokus jaringan kerja (networking) profesional tanpa memperhatikan pangkat dan status

7. Kalau semula karyawan kurang diberi peluang untuk mencoba sesuatu yang baru agar terhindar dari risiko, kini karyawan disarankan untuk mencoba hal baru, walaupun risikonya cukup besar.

8. Kalau sebelumnya pelibatan karyawan dalam pengambilan keputusan kurang ditekankan, kini pelibatan karyawan secara maksimal dalam pengambilan keputusan semakin mendapat tekanan.

KEUNGGULAN BERSAING

Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membedakan produk yang dihasilkan dalam persaingan untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Produk yang dihasilkan harus memiliki karakteristik kunci dalam merebut konsumen sehingga menjadi produk yang spesial. Keunggulan bersaing merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing, dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten (Hofer and Schendell: 1978). Dengan demikian, keunggulan bersaing hanya dicapai dengan mengembangkan produk dengan sangat spesial dan lebih menguntungkan dibandingkan dengan para pesaing.

Bagi perusahaan yang sudah mencapai tingkat pertumbuhan dan kemakmuran, maka dituntut untuk dapat mempertahankan kondisi tersebut dengan menciptakan keunggulan bersaing. Konsep keunggulan bersaing yang digambarkan oleh Porter (1994) sebagai inti sari dari strategi bersaing. Menurut Porter ada strategi bersaing yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing ada tiga, yaitu:

1. Strategi inovasi, yaitu digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para pesaing.

2. Strategi penurunan biaya, yaitu menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk yang rendah.

3. Strategi peningkatan mutu, yaitu lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing. 

Keunggulan bersaing yang sudah dicapai suatu perusahaan harus dipertahankan, untuk menjadikan keunggulan bersaing tersebut menjadi keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Menurut Barney (1991), ada empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan:

1. Merupakan sumber daya perusahaan yang sangat berharga (valueable), terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.

2. Relatif sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.

3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.

4. Tidak dapat dengan mudah digantikan/subtitute oleh produk lainnya yang signifikan.

MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN MELALUI MSDM

Keberhasilan dan kegagalan perusahaan tergantung pada keunggulan bersaing. Untuk berdaya saing di lingkungan bisnis yang kompetitif, personel perusahaan harus memiliki kapabilitas unggulan (distinctive capabilities). Kapabilitas unggulan adalah keterampilan yang diperlukan oleh perusahaan untuk memanfaatkan secara optimum sumber dayanya. Tanpa kapabilitas, sumber daya perusahaan nilainya menjadi sangat kecil. Sumber daya yang dimanfaatkan secara optimum dengan menggunakan kapabilitas personel akan menghasilkan kompetensi yang dapat membangun keunggulan bersaing perusahaan.

Penting juga untuk membangun hubungan yang berkualitas (antara manajer dengan karyawan dan hubungan lintas fungsional) dan antara perusahaan dengan pemasok, mitra bisnis, dan konsumen. Organisasi perusahaan harus didesain sedemikian rupa sehingga tercipta keeratan hubungan antara manajer dengan karyawan dan antar fungsi yang dibentuk dalam organisasi, sehingga secara bersama-sama mereka bersatu padu menghasilkan nilai yang terbaik bagi konsumen. Organisasi yang lebih datar (sedikit jenjang yang dibangun) dan organisasi yang didesain untuk memberikan layanan yang terbaik bagi konsumen, sehingga memberikan peluang bagi perusahaan untuk bersaing dan memenangkannya.

Yang sangat penting bagi pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan adalah kemampuannya untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang telah diperolehnya. Keunggulan bersaing perusahaan dapat diciptakan dengan membuat:

1) perusahaan tersebut berbeda dari pesaingnya, 2) memberikan keuntungan

ekonomi, 3) tidak mudah ditiru. Perusahaan memanfaatkan sumber daya yang

dimilikinya untuk mewujudkan hal tersebut. Diantara berbagai sumber daya yang

mampu menjadikan suatu perusahaan berbeda dari perusahaan lainnya adalah

pengetahuan (knowledge). Sumber daya lain, seperti uang dan aktiva berwujud lain

(seperti tanah, mesin dan ekuipmen, gedung, kendaraan) tidak menjadikan suatu

perusahaan berbeda dengan yang lain, sehingga tidak dapat dipakai sebagai alat

untuk menempatkan organisasi pada posisi yang kompetitif. Hanya pengetahuan

yang merupakan sumber daya pembeda bagi bisnis. Namun, pengetahuan bukan

merupakan sumber daya bisnis melainkan sumber daya sosial yang bersifat

universal. Siapa saja dapat melakukan akses ke pengetahuan yang dibutuhkan

melalui berbagai sarana seperti buku, publikasi, internet dan lain sebagainya. Oleh

sebab itu, faktor yang benar-benar menjadikan suatu perusahaan berbeda dari

perusahaan yang lain adalah terletak pada “kemampuan sumber daya manusia

dalam memanfaatkan pengetahuan”. Oleh karena itu, faktor penentu daya saing

jangka panjang perusahaan terletak pada kemampuan sumber daya manusia

perusahaan dalam memanfaatkan pengetahuan yang mereka kuasai untuk

menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas serta yang mampu memberikan

kepuasan kepada konsumen.

Menurut Peter F. Drucker, definisi manajer telah bergeser dari orang yang

“bertanggung jawab atas kinerja sumber daya manusia ”ke“ bertanggung jawab

atas penerapan dan kinerja pengetahuan”. Dengan demikian peran manajemen

perusahaan adalah:

1. Menjadikan produktif pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.

2. Menerapkan pengetahuan dalam pengelolaan perusahaan.

Dengan pelaksanaan kedua peran manajemen tersebut akan menghasilkan produk

dan jasa yang berisi kandungan pengetahuan yang memadai, sehingga produk dan

jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mampu bersaing di lingkungan bisnis yang

semakin kompetitif ini, memberikan keuntungan secara ekonomi, serta tidak

mudah ditiru oleh pesaing.

Peran sumber daya manusia semakin di hargai terutama dalam hal

kompetensi sumber daya manusia dalam pengelolaan bisnis perusahaan.

Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia memang diperlukan

karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.. Sumber daya

manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang

terbaik bagi perusahaan. Untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan

maka diperlukan adanya perilaku peran yang mendukung penerapan strategi

bersaing (meliputi strategi inovasi, strategi penurunan biaya, strategi peningkatan

mutu) yang digunakan oleh perusahaan. Beberapa dimensi perilaku peran

karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan dari strategi bersaing

perusahaan, yakni:

1. Strategi inovasi, perilaku peran karyawan yang diperlukan adalah kreativitas

tinggi, berfokus pada jangka panjang, mempunyai tingkat kerjasama yang

tinggi, perilaku mandiri, memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,

seimbang dalam orientasi proses dan hasil, penerimaan risiko pada tingkat

tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai

implikasi, dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit

pengawasan, memilih karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi,

memberikan sumber daya yang banyak untuk eksperimen dan melakukan

penilaian kinerja jangka panjang (Ulrich, 1991).

2. Strategi penurunan biaya, diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang

dan dapat diprediksi, berfokus jangka pendek, lebih mengutamakan pada

kegiatan individu dan otomisasi, cukup memberikan perhatian kualitas,

perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi, kurang berani menangung

risiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil (Stahl, et.al., 1992).

Sebagai implikasinya, perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja part

time, sub kontrak, menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,

melakukan otomisasi, perubahan aturan kerja dan fleksibiltas penugasan (Dyer,

et.al., 1998; Stahkl et.al., 1992; Bowen & Lawler III, 1995).

3. Strategi peningkatan mutu, perlu didukung dengan profil perilaku peran

karyawa yaitu perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus

pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama, perilaku mandiri,

perhatian yang tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi terhadap proses, kurang

berani mengambil risiko daan cukup mempunyai komitment terhadap tujuan

organisasi (Dyer, et. al., 1988). Sebagai implikasinya menurut Bounds & Pace

(1991) karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemanfaatan

karyawan secara lebih besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit

karyawan untuk lebih besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit

karyawan untuk membuat out-put yang sama atau yang standar.

Faktor penentu kesuksesan pelaksanaan strategi perusahaan ada pada

manajemen sumber daya manusia. Perusahaan memiliki strategi yang bagus tapi

tidak didukung oleh kemampuan sumber daya manusia yang memadai maka

strategi itu tidak akan sukses. Karena pelaksanaan strategi harus didukung oleh

perilaku peran sumber daya manusia yang tepat guna kesuksesannya dan

tercapainya tujuan perusahaan. Jadi di sini sumber daya manusia memiliki peranan

yang strategis dalam kesuksesan suatu perusahaan. Strategi – strategi diatas bisa

dilaksanakan oleh manajemen sumber daya manusia dengan berupaya tidak hanya

sekedar mengelola karyawan untuk bekerja keras (strategi penurunan biaya) atau

bekerja dengan cerdas (strategi peningkatan mutu) akan tetapi menuntut karyawan

untuk bekerja dengan berbeda (unik). Hasil kerja keras karyawan yang cerdas dapat

menciptakan produk dengan biaya rendah dengan mutu bagus dan unik sehingga

sulit untuk ditiru oleh para pesaing. Produk atau jasa yang merupakan hasil kerja

karyawan yang demikianlah yang menciptakan keunggulan bersaing secara

berkelanjutan bagi perusahaan.

Guna menciptakan keunggulan bersaing secara berkelanjutan maka

perusahaan harus mengelola dan mengembangkan dengan baik sumber daya

manusia yang dimilikinya. Selama ini sumber utama pemborosan dan rendahnya

produktivitas adalah dari sumber daya manusia. Oleh karena itu, jika perusahaan

ingin mengurangi hal tersebut maka langkah-langkah strategik yang ditempuh oleh

perusahaan perlu diarahkan ke peningkatan kualitas human capital dengan

melakukan pembangunan pada human capital. Human capital didefinisikan

sebagai hasil kali kapabilitas karyawan (employee capability) dengan komitmen

karyawan (employee commitment). Menurut Mulyadi (2001), ada dua kelompok

inisiatif strategik yang harus ditempuh oleh perusahaan dalam membangun human

capital:

1. Inisiatif strategik untuk membangun sasaran strategik kapabilitas karyawan.

Kapabilitas karyawan dapat dibangun melalui berbagai inisiatif strategik

sebagai berikut:

a. Pembangunan kapabilitas manajer.

Lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen menuntut kemampuan

manajer untuk menjadikan produk dan jasa yang dihasilkan perusahaannya

lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Keunggulan tersebut dapat

diperoleh dari kapabilitas yang dimiliki oleh manajer. Inisiatif strategik

untuk membangun kapabilitas manajer terdiri dari pembangunan

kapabilitas manajer dalam :

1) Menerapkan pengetahuan ke pengelolaan.

2) Membuat produktif pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan.

3) Mengelola perubahan.

b. Pembangunan kapabilitas karyawan.

Dalam pembangunan kapabilitas karyawan, perusahaan perlu menempuh

dua inisiatif strategik berikut ini:

1) Pembangunan kapabilitas dalam menerapkan pengetahuan ke dalam

pekerjaan.

2) Kapabilitas karyawan dalam bekerja dalam tim.

c. Penyediaan teknologi.

Produktivitas karyawan sangat ditentukan oleh teknologi yang disediakan

bagi karyawan untuk melaksanakan tugasnya. Kekinian dan kecanggihan

teknologi yang disediakan bagi karyawan sangat ditentukan oleh kondisi

persaingan dan tuntutan kebutuhan konsumen.

d. Penyediaan fasilitas information sharing dan knowledge sharing.

Kapabilitas karyawan dalam menghasilkan layanan berkualitas bagi

konsumen sangat ditentukan oleh ketersediaan fasilitas information

sharing, baik antara manajer dengan karyawan, antar fungsi dalam

perusahaan, antara perusahaan dengan pemasoknya, dan antara perusahaan

dengan mitra bisnisnya. Fasilitas information sharing menjadikan karyawan dapat melakukan pengambilan keputusan atas pekerjaan yang

menjadi tanggung jawabnya, sehingga pelayanan menjadi cepat dan

berkualitas.

e. Pemerolehan personel.

Sumber daya manusia dapat diperoleh dari luar atau dari dalam

perusahaan.

2. Inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik komitmen karyawan.

Komitmen karyawan dapat dibangun melalui berbagai inisiatif strategik

sebagai berikut:

a. Pembangunan mindset personel yang pas dengan lingkungan yang

dimasuki oleh perusahaan.

Mindset adalah sikap mental mapan seseorang yang dibentuk melalui

pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset personel yang sengaja

dibentuk dalam suatu perusahaan, yang sesuai dengan lingkungan yang

dihadapi perusahaan tersebut, akan menyatukan sikap mental seluruh

personel perusahaan. Kesamaan sikap mental ini akan menumbuhkan

komitmen setiap personel.

b. Pelaksanaan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar

organisasi ke dalam diri seluruh personel perusahaan.

Misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi merupakan

perlengkapan organisasi modern yang menempatkan sumber daya manusia

sebagai subyek dalam membangun masa depan perusahaan. Misi berfungsi

sebagai pemfokus keseluruhan sumber daya perusahaan. Visi berfungsi

sebagai pengarah perjalanan perusahaan dalam membangun masa

depannya. Keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat personel

dalam mewujudkan visi organisasi. Nilai dasar berfungsi sebagai pembatas

dalam pemilihan strategi dan langkah-langkah yang digunakan untuk

mewujudkan visi organisasi. Keserasian misi, visi, keyakinan dasar, dan

nilai dasar personel secara individual dengan misi, visi, keyakinan dasar,

dan nilai dasar organisasi menjanjikan peningkatan komitmen personel.

Oleh karena itu perusahaan perlu melaksanakan proses internalisasi misi,

visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi ke dalam diri keseluruhan

personel untuk membangun komitmen mereka.

c. Peluang untuk bertumbuh.

Peluang yang disediakan bagi personel untuk tumbuh menjanjikan

peningkatan komitmen. Peluang tumbuh disediakan bagi karyawan dalam

bentuk pelatihan keterampilan, penugasan pekerjaan yang menuntut

keterampilan baru, umpan balik tentang kinerja, kesempatan untuk bekerja

dalam tim lintas fungsional, dan pengalaman pendidikan yang relevan.

d. Penghargaan.

Komitmen karyawan akan meningkat jika mereka memperoleh pengakuan

secara luas atas keberhasilannya dalam melaksanakan pekerjaannya.

Penghargaan akan memotivasi personel untuk menghasilkan kinerja, dan penghargaan yang dirasakan adil oleh personel akan memotivasi personel

secara maksimum dalam menghasilkan kinerja luar biasa.

e. Komunitas.

Komitmen personel juga dapat meningkat jika karyawan menemukan

komunitasnya dalam perusahaan. Hubungan dengan rekan sekerja,

manajer, dan eksekutif merupakan penentu komitmen karyawan.

f. Work arrangement.

Perusahaan perlu memberikan fleksibilitas dalam pengaturan pekerjaan

(work arrangement) untuk mengakomodasi kepentingan karyawan guna

meningkatkan komitmen karyawan.

g. Work impact.

Karyawan akan meningkatkan komitmen mereka jika mereka mendapatkan

informasi tentang dampak pekerjaannya terhadap masa depan perusahaan.

Perusahaan perlu menjadikan karyawan bangga atas hasil pekerjaannya

dan memberikan umpan balik tentang pemanfaatan hasil pekerjaan

karyawan tersebut bagi kepentingan perusahaan agar kedua hal tersebut

mampu meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahan.

Dengan adanya pembangunan human capital maka sumber daya manusia akan

memiliki kapabilitas dan komitmen yang kuat terhadap perusahaan. Sehingga hal

tersebut akan menghasilkan kompetensi yang dapat membangun keunggulan

bersaing dari perusahaan. Dengan demikian akan menempatkan perusahaan pada

posisi daya saing yang kuat dalam jangka panjang. Namun bagi perusahaan

menanamkan investasi dalam pengelolaan dan pengembangan sumber daya

manusia untuk mencapai keunggulan bersaing membutuhkan waktu lama untuk

dapat menikmati hasilnya. Akan tetapi apabila hal tersebut sudah tercapai maka

keunggulan bersaing akan mampu bertahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing,

sehingga tercipta keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi perusahaan dalam

jangka panjang.



Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Keunggulan kompetitif merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing,dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten. Definisi ini menekankan bahwa keuanggulan hanya dapat dicapai dengan pengembangan diferensiasi yang jelas dan favourable dari para pesaing. Menurut Coyne(1986),keunggulan kompetitif mempunyai arti hanya bila “dirasakan” di pasar; dengan kalimat lain,diferensiasi dicerminkan dalam atribut produk/jasa yang merupakan kriteria kunci dalam pembelian. Lebih lanjut,keunggulan tersebut akan berkelanjutan,hanya bila para pesaing tidak bisa dengan mudah menirunya (Barney,1991). Esensinya,gap kapabilitas yang mendasari diferensiasi harus membedakan atau memisahkan perusahaan dari pesaing; bila tidak, keunggulan kompetitif yang berarti tidak eksis (coyne 1986). Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan keunggulan (sustainability) adalah bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu atau tidak akan mengambil tindakan untuk menutup gap itu. Bila para pesaing dapat dan akan menutup gap, keunggulan kompetitif menurut definisi tidak sustainable.

Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan :
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (Valuable),terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. Relatif sulit untuk dikembangkan dan sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitut yang secara signifikan.

Masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi,kebijakan dan praktek MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.

MSDM dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Semakin disadari bahwa dunia bisnis akan menjadi industri yang “digerakkan” oleh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (knowledge-and technology-based industry),tidak lagi hanya bergantung pada melimpahnya sumber daya alam (resource intensive industri) dan upah buruh yang murah. Menghadapi kondisi seperti ini, organisasi yang ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya atau pertumbuhannya akan semakin tergantung pada cara pengelolaan SDMnya. Manajemen mulai mencanangkan kembali slogan “Orang adalah aset (asset) paling penting.” Dan merumuskan strategi-strategi yang tepat agar concern ini menjadi sentral. Namun tantangan utama adalah mengarahkan organisasi untuk melakukan dua perubahan konseptual vital.

Pertama, Perusahaan seharusnya tidak hanya percaya bahwa orang merupakan aset paling penting,tetapi juga menterjemahkan keyakinan ini kedalam praktek-praktek dan prosedur-prosedur MSDM sehari- hari. Perusahaan perlu mempunyai filosofi “people first” dan “customer second”.

Kedua, Perusahaan yang saat ini menganggap biaya-biaya personalia,seperti misal pelatihan,sebagai pengeluaran-pengeluaran over head,harus mulai memperlakukannya sebagai investasi.

Dasar pemikiran makin pentingnya SDM, dan bagaimana mereka dikelola,sebagai keunggulan kompetitif adalah bahwa,banyak sumber sukses kompetitif tradisional- seperti teknologi produk dan proses,proteksi pasar,akses ke sumber daya finansial daneconomies of scale,meskipun memberikan competitive laverage,menjadi kurangpowerfull (Pfeffer 1984). Sebagai ilustrasi,kita bahas dua masalah yang terkait dengan upaya penciptaan keunggulan kompetitif melalui investasi dalam teknologi proses.

Pertama,hanya sedikit teknologi yang proprietary- artinya,perusahaan yang menjual robot atau sistem komputer untuk menganalisis produksi atau pelayanan akan menjual robot dan sistem komputer yang sama (bahkan mungkin lebih baik) kepada para pesaing. Kemampuan untuk mendapatkan benefits teknologi ini tergantung pada kemampuan manajemen perusahaan untuk mengimplementasikan secara lebih cepat dan lebih efektif. Ini hampir tidak bisa dihindari mensyaratkan keterampilan dan motivasi SDM lebih tinggi.

Kedua,investasi dalam teknologi proses canggih bukan merupakan substitut untuk keterampilan dan pengelolaan SDM krusial untuk mencapai sukses. Ini karena keterampilan lebih tinggi dibutuhkan untuk mengoperasikan,merawat dan memperbaiki peralatan yang lebih canggih dan Advanced.

Sejalan dengan makin kurang pentingnya sumber keunggulan kompetitif tradisional,faktor pembeda yang tetap krusial,dalam kondisi persaingan yang semakin ketat,adalah organisasi, SDM, dan bagaimana mereka dikelola. Semakin disadari bahwa sumber keunggulan kompetitif yang paling sulit dicopy dan lebih sustainable adalah melalui kegiatan-kegiatan dan praktik-praktik MSDM,karena sukses yang datang dari MSDM sering tidak transparan dan tidak Visible. Sebagai contoh,sistem informasi yangComputerized sebagai suatu sumber keunggulan kompetitif akan lebih mudah dilihat dan ditiru para pesaing dibanding,misal,budaya dan praktek-praktek MSDM perusahaan. Pengembangan keunggulan kompetitif melalui praktek-praktek MSDM dapat dilakukan dengan pemahaman Stratetic target dan strategic thrusts (Schuler & Macmillan,1984). Empat sasaran strategik pengembangan SDM mencakup perusahaan itu sendiri,pelanggan,penyalur dan pemasok. Pencapaian sasaran-sasaran MSDM ini tentu saja memerlukan perubahan cara-cara pengelolaan SDM dan lingkungan kerja. Sedangkan dua Startegic thrusts,atau cara memenangkan persaingan,melalui praktek-praktek MSDM adalah efisiensi biaya dan diferensiasi.

Sejalan dengan pergeseran fokus ke MSDM,manajemen organisasi dituntut untuk mengubah secara fundamental cara kita memandang (Way Of Thinking) SDM dan hubungan kerja. Ini berarti bahwa upaya pencapaian sukses diujudkan dengan memandang SDM sebagai suatu keunggulan strategik,bukan hanya sebagai sumber biaya yang harus diminimumkan atau dihindari. Lebih lanjut,perusahaan perlu mengembangkan praktek-praktek yang menjamin perolehan kembali (returns) dari investasi dalam SDMnya. Manajemen yang memahami keterkaitan antara praktik-praktik MSDM dan keunggulan kompetitif akan mengembangkan program-program pengembangan dan pelatihan Skill,peningkatan komitmen kerja,dan penciptaan iklim kerja yang kondusif untuk memuaskan berbagai kebutuhan karyawan. Pengembangan sistem kerja alternatif,sistem imbalan berdasarkan kinerja,sistem penilaian kinerja, dan program cafetaria-style benefits adalah beberapa contoh aspek signifikan dalam MSDM di masa mendatang.

Selanjutnya,sebagai partisipan penting dalam pengambilan keputusan strategik,manajer SDM dituntut untuk dapat mengartikulasikan berbagai alasan mengapa organisasi harus mengalokasikan lebih banyak sumber dayanya untuk investasi dalam personalia. Tugas ini memerlukan ketajaman pemikiran dalam merumuskan perencanaan dan pengembangan SDM. Karena mengilustrasikan peranan vital SDM tidak cukup denganslides dan bagan-bagan yang menunjukkan data statistik,manajer SDM harus mengembangkam cara-cara yang kreatif dan inovatif untuk menyakinkan para manajer lain.

Apa Tantangan-Tantangan yang dihadapi MSDM

Manajemen organisasi menghadapi paling tidak lima hambatan atau tantangan dalam pengelolaan SDM (Pfeffer,1994, Skinner,1981). Berbagai tantangan ini menjadi Barriersterhadap upaya untuk meningkatkan kontribusi MSDM dalam pengembangan keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Pertama, menyangkut asumsi-asumsi (premises) keliru tentang SDM yang dipegang oleh manajemen. Empat asumsi keliru yang masih “mewarnai” kebijakan dan praktik MSDM di banyak organisasi adalah :
· Dengan manajer-manajer yang “baik”,MSDM jalan dengan sendirinya;
· Sumber Daya Manusia adalah tidak begitu penting;
· Pengendalian adalah segalanya
· Setiap masalah mempunyai suatu solusi.

Kedua,banyak masalah MSDM kritis di tingkat korporat yang belum terpecahkan. Berbagai masalah tersebut antara lain berkaitan dengan peran MSDM dalam pengambilan keputusan strategik, dan kurangnya pengetahuan MSDM dikalangan para manajer puncak. Ini semua dipengaruhi oleh struktur,size,diversitas dan alokasi wewenang organisasional.

Ketiga,menyangkut pencapaian komitmen karyawan. Penciptaan komitmen ratusan atau ribuan individu dalam suatu perusahaan,agar mereka bersedia “mengeluarkan” energi untuk mencapai tujuan organisasi,adalah sangat sulit. Tujuan perusahaan biasanya bersifat jangka panjang dan bersifat umum,seperti pertumbuhan atau keuntungan. Padahal,para karyawan memfokuskan pada horison waktu jangka pendek untuk memenuhi berbagai kebutuhan mereka (misal,gaji,kondisi kerja,promosi dan perlakuan adil). Penciptaan hubungan antara rangkaian tujuan-tujuan tersebut tidak mudah.

Keempat,Bersumber pada kenyataan bahwa banyak konsep atau teori dibidang MSDM yang tidak hanya berbeda,tetapi sering bertentangan (contradictory). Sebagai contoh ilustrasi paling tidak ada empat disiplin yang berbeda-human relation,labor relation,personnel administrations, dan industrial engineering- yang sering digunakan sebagai dasar kebijakan dan praktek MSDM. Masing-masing disiplin tersebut memberikan saran atau massages yang berbeda dalam upaya peningkatan kinerja SDM. Manajemen organisasi sering tidak tahu bagaimana meramu “unsur-unsur” tersebut menjadi suatu sistem MSDM perusahaan yang efektif.

Kelima,mungkin tantangan terpenting dalam lima sampai sepuluh tahun mendatang, adalah fleksibelitas: Fleksibelitas untuk melakukan adaptasi dan adjusments terhadap lingkungan yang berubah secara cepat dan semakin turbulen;fleksibilitas untuk mencoba berbagai konsep SDM baru; dan,fleksibilitas untuk menerima dan menimplementasikan perubahan-perubahan mendasar, yang kadang-kadang painful. Fleksibilitas untuk berubah ini harus dipunyai bukan karena kita ingin memilikinya,tetapi karena kita harus melakukannya,sebagai adaptasi terhadap berbagai perubahan lingkungan,seperti perubahan pelanggan,perubahan sumber dan komposisi personalia,perubahan teknologi, dan perubahan sosial budaya. Dilema kita adalah personalia organisasi,bahkan staf profesional SDM, sering menunjukkan penolakan terhadap perubahan (resistance to change),membuat orgnisasi tidak fleksibel ketika kita harus mengubah the way we do things.

Startegi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Untuk mengembangkan SDM,manajemen organisasi harus melakukan berbagai perubahan fundamental terhadap kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek konvensional. Skinner (1981) menyarankan tiga perubahan ( yang sangat relevan bagi organisasi-organisasi di Indonesia) :
· Manajemen perlu mengubah mindsets atau cara pandangan terhadap MSDM,”membuang” premises yang keliru di benak mereka:
· Manajemen dapat mulai untuk meningkatkan kinerja SDM dengan melakukan kegiatan-kegiatan MSDM “dasar” secara lebih baik (doing the basics better)
· Manajemen perlu menetapkan horison waktu tujuh tahun untuk perencanaan dan operasi SDM;
Dengan mempunyai horison jangka waktu jangka panjang,manajemen mengembangkan filosofi,menetapkan sasaran dan merumuskan strategi untuk mencapai sasaran tersebut; dan, Manajemen perlu membuat suatu program jangka panjang untuk mengembangkan manajer-manajer umum dengan berbagai keterampilan dan pengalaman MSDM.

Akhirnya,bila kita benar-benar percaya bahwa lingkungan bisnis selalu berubah secara dramatis,dan bahwa kekuatan-kekuatan yang mendasari perubahan-perubahan tersebut sebagian besar diluar kendali kita,sudah waktunya bagi manajemen untuk mengubah sikap lama yang kaku. Manajemen perlu fleksibel untuk menerima gagasan-gagasan baru, meskipun mungkin saat ini kurang “pas”. “ If anyone needs me, Joyce. I’ll be up on the roof for about 20 minutes”.